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　　謹慎選擇內部承包人，這是內部承包管理的第一步，也是至關重要的一步。內部承包制是當今建筑企業較為盛行的做法。但同為內部承包，在不同企業發揮的作用卻迥然不同，很重要的原因在于內部承包人的選擇恰當與否。內部承包制運作成功的企業因此穩步發展，承包人與公司雙嬴;運作不成功的企業常常疲于應付下游的材料商、民工的鬧事甚至訴訟。確定內部承包人之前，應當先行對其資信予以考評，考評工作應結合調查進行，包括向其之前承包過的項目相關方了解，必要的話應實地查看。對于內部承包人承諾提供的保證金，應當在落實到位后方可交由其承包，避免保證不能按期到位給公司帶來的被動。實踐中諸多承包人是經由中間人介紹的，而中間人因沒有約束出于種種原因可能會對承包人的情況作并不客觀的介紹，發生爭議時，承包人人間蒸發，擔保人撒手不管，公司將面臨巨大風險。因此，在中間人介紹的情形下，除了承包人應提交擔保外，設定必要的中間人擔保也不失為降低風險的得當舉措。

　　簽定嚴密的內部承包協議，在合理分配承包人與公司權利義務的同時，積極防范內部承包風險。除了將總承包合同中公司對建設單位承擔的責任約定由承包人承擔外，還應注意以下幾點：

　　1.設定合理的付款方式，既不至于讓公司風險過大，也不至于讓承包人喪失積極性。實踐中不少公司與承包人約定公司收到工程款后在扣除管理費后將余款全額支付給承包人，在項目部未能將前期工程款專款專用的情形下，前述付款方式無疑會使公司面臨的風險加大。

　　2.鑒于承包人轉包可能造成的風險，承包協議應約定承包人轉包或未經公司同意即分包情形下應承擔的違約責任以及公司對承包協議的單方解除權。

　　3.對于因承包人原因致使公司承擔連帶責任或者先行承擔責任包括導致公司帳戶被查封的，承包人應按約定承擔違約責任，違約賠償的范圍應盡可能細化。

　　4.此外，對于公司擬對項目部采取的各項管理制度也應在承包協議中明確，以便后期管理有據。

　　項目實施過程中的積極有效控制同樣重要。對此，筆者建議如下：

　　1.項目部的各項計劃包括進度、成本、質量、安全的制定及修改應在公司的掌控下進行。建立對項目部現場包括帳目的定期或不定期核查制度。只有掌握第一手的信息，才能在項目部出現問題時，對癥下藥。

　　2.避免業主支付的工程款直接進項目部帳戶。公司在支付項目部當期進度款時，應要求承包人出具上期工程款?？顚Ｓ玫淖C明。

　　3.建立項目部印章管理制度。對于總承包合同以及材料采購等重大外部合同中的關鍵性條款的變更，應明確告知第三方以公司蓋公章確認為準，避免承包人以及項目部擅作承諾給公司帶來風險。此外，項目部章應在公司留存印鑒，印章上應刻制“無簽約權”的標識，避免項目部印章使用不當使公司遭受損失。

　　4.建立與主要材料商的定期對帳制度，包括用料數量和已付款等事項的核對，以掌握材料使用情況，控制風險。

　　5.對于公司就該項目對外的直接付款，應要求承包人簽字確認，以作為將來結算的憑證。

　　6.在承包人管理不得力，公司接管項目前，應先鎖定承包人安置在現場的人、材、機現狀，避免因倉促進場施工界限無法區分引致不必要的爭議。