第二節 項目管理組織結構的確定

　　一、項目管理組織的基本原理

　　(3)部門職能與部門劃分的關系。部門過多，每個部門的職能就會減少;部門少，每個部門的職能就可能會增加。

　　(4)部門設置的方法。部門設置的最基本形式是把組織的總體任務分解成若干個子任務，以完成子任務的單元為基礎形成部門，即工作部門專業化。部門設置的另一種基本形式是按組織(公司或其他機構)自身總體職能與任務的要求，把組織分成若干個具有固定職能分工和業務范圍的部門，即實行部門職能化。例如，一些咨詢公司分為能源業務部、農林水業務部、一般工業業務部等。

　　4.管理幅度

　　(2)確定管理幅度時應考慮的主要因素：

　　1)管理工作的性質。管理者的工作性質不同，其管理幅度的要求也會不同。高層領導面對的往往是事關全局的復雜問題，或未遇到過的新問題，決策所產生的后果也往往是影響全局的問題，因此，其管理幅度應小一些;基層管理者所進行的工作往往是日常的管理工作，其重復性與類似性都較強，因此其管理幅度可以大一些;如果工作作業方法與程序的標準化程度高管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管理幅度4―8人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以8―15人為宜。

　　2)管理者與被管理者的工作能力。如果管理者的工作能力(如決策能力、領導水平、業務經驗等)很強，管理幅度可以大一些;反之，如果管理者的工作能力與領導能力都較弱，其管理幅度就應小些。如果下屬的工作能力較強，知識與工作經驗都比較豐富，管理技能與專業技能也較高，其上級主管的管理幅度就可以大一些;反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級主管指導，則上級主管的管理幅度就應小些。

　　3)管理者的領導風格。

　　4)層次內信息傳遞效率。如果同一層次內信息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關系容易協調，其管理幅度就可大一些;反之，管理幅度就應小一些。

　　5)管理的組織機構之間工作職能的相似性。如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質有較大的相似，如各火電項目部、水電項目部、核電項目部、新能源項目部等，或監理一部、監理二部、監理三部等，管理者所面臨的問題有許多類似性，則其管理幅度則可以大一些，反之則應小一點。

　　6)組織機構在空間上的分散程度。

　　7)得到協助的有力程度。

　　8)經營形勢和發展階段。管理幅度與組織的經營和發展有相當的關聯。在組織的初始階段，管理者需處理的事務頭緒較多，組織內協調性較差，管理幅度可能會小一點;隨著業務的發展，組織經營日益成熟，工作效率較高，各下屬組織的獨立運行能力有所增強，這時的管理幅度就可適當擴大。

　　5.管理層次

　　管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實際工作人員之間進行分級管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級的層次數量。

　　整個組織按從上到下的順序通常分為決策層、協調層、執行層和操作層四個層面。決策層是指管理目標與計劃的制定者階層;協調層是決策層的重要參謀，屬于咨詢階層;執行層是指直接調動和安排項目活動、組織落實項目計劃的階層;操作層是指從事和完成具體任務的階層。 管理層次與管理跨度是相互矛盾的，管理層次過多勢必要降低管理幅度，同樣管理跨度增加，同樣也會減少管理層次。因此平衡管理幅度與管理層次之間的關系，使決策與管理效率高效、快捷是組織結構設置中的一個重要問題。

　　管理層次和管理幅度是組織結構的兩個相互關聯的基本參數。當組織規模一定時，管理幅度越大，則管理層次越少。相反，如果管理幅度越小，則管理層次就會增加。

　　(二)部門劃分的方法

　　工程項目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃分法、程序劃分法、業務劃分法、區域劃分法等。

　　在工程項目管理當中，既有單一的項目管理，也有多項目管理的情況。部門劃分方法往往既存在于單一的項目管理，也可能存在于多項目管理。

　　1.職能劃分法

　　職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎，將相同性質的職能置于同一部門內，由該部門負責組織內這一職能的執行。例如，內設經營部、財務部、行政部、技術經濟部、基礎設施部等。

　　職能劃分法有利于提高組織的專業化程度，提高管理人員的技術水平，但可能使項目人員缺乏總體眼光，不利于高級管理人員與項目運作人員的培養。

　　對于單一項目的項目公司，其內部可以按職能劃分法來進行管理，對于一個大型公司管理不同的項目有時也會按這種劃分法來設置部門。

　　2.程序劃分法

　　程序劃分法就是以組織內的主要工作程序為劃分基礎，將程序劃分成可識別的若干個階段，每個部門負責完成一個或幾個階段的工作。例如工程項目管理公司部門劃分：市場開發部、項目設計部、施工管理部、維修檢查部等。

　　程序劃分法有利于專業人員的培養和作用的發揮，但各部門之間容易出現銜接問題，需要有一個部門或小組去進行協調與組織。

　　3.業務劃分法

　　業務劃分法，就是按業務序列進行部門劃分，即把完成相同或相近專業的項目劃人一個部門當中，例如水電項目部、電子項目部、農林項目部等。這種分類方法也可能是按某具體項目進行劃分，例如X X機場監理部、X X高速公路建設管理部等。

　　按業務劃分法設立部門有利于發揮專業人員的專業特長，有利于培養項目管理人員的項目分析與管理能力，不足是對于各部門都需要的一些專業，如技術經濟專業、財會專業、信息管理、法律等人員整體需要量大，但這些人員在某一具體部門的工作量又往往不夠飽滿，造成人力資源的浪費。

　　這種劃分方法往往是一個多項目的管理公司，如咨詢公司、專業項目管理公司等。

　　4.區域劃分法

　　需要注意的是，實際工作中，往往不是按一種方法來劃分設立部門，而是按兩種甚至是三種或多種方法劃分設置部門。例如，有的咨詢公司設立化工項目部、紡織項目部、財務管理部、北歐項目部等。

　　(三)職務的確定與分析

　　2.職務特征模型

　　職務特征模型(JCM)提供了職務設計的一種理論框架，。它確定的五種主要的職務特征，分析了它們之間的關系以及對員工生產率、工作動力和滿足感的影響。根據職務特征模型，任何職務都可以從以下五個方面去描述(稱為核心維度)：

　　(1)技能多樣性。

　　(2)任務同一性。

　　(3)任務重要性。

　　(4)自主性。

　　(5)反饋。

　　前三個方面的特性(技能的多樣化、任務的同一性、任務的重要性)，決定了工作職務意義的重要程度。換句話說，一項職務如果具有前三方面的特征，任職者會將其職務視為重要的、有價值的和值得做的。擁有自主性的職務會給任職者帶來一種對工作結果的個人責任感。如果職務能提供反饋，任職者就會知道其完成的工作的效果情況。

　　二、工程項目管理組織設計的依據與原則

　　(一)管理組織設計的依據

　　1.項目自身的特點

　　對于工作量小、時間緊的項目可能采取職能式的組織結構;對于工作量大、項目周期長的項目可能采取項目式的組織結構等。

　　2.承擔項目任務公司的管理水平和對項目的管理要求

　　公司的管理水平和對項目管理的要求直接影響了項目組織結構的選擇。

　　3.委托方的要求

　　4.項目的資源情況

　　5.國家的有關法規

　　(二)管理組織設計確定的原則

　　傳統組織設計的八條原則主要包括：

　　目標原則：所有的組織都應當有一個目標;

　　相符原則：權力和組織必須相符;

　　職責原則：權限與職責要對稱，權限必須負有相等的責任;

　　協調原則：組織內各成員的努力應指向共同的目標，相互之間應建立有效的協調;

　　明確性原則：對于每項職務都有明確的規定;

　　專業化原則：每個人的工作都應限制為單一的一種職能;

　　組織階層原則與控制幅度原則。

　　新的組織設計原則，主要包括：

　　(1)目標導向原則。這種設計思路與傳統的設計思路不同，它是從組織目標的角度進行組織設計，確定組織結構，其重點強調工作成果、工作目標，而不是工作的處理程序與方式。

　　(2)整分合原則。在進行組織設計時首先強調組織整體目標及基本任務的完成;然后再按任務與目標的基本構成或工作過程進行分工，設立相應的組織單元;最后，在分工的基礎上進行綜合與協調，使各組織單元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好總體目標與任務。

　　(3)“封閉”設計原則。組織是一個有特定的目標與功能的系統，要實現這一目標與功能，必須按照其必要的工作程序進行，除與外界保持必要的聯系外，還要在系統內形成一個各組織單元、各組織層次之間能相互制約、相互作用的閉路運行軌道，保證組織目標與任務的最終實現。這種“封閉”環節，往往包括決策、執行、監督與反饋四類職能部門。

　　(4)最佳幅度與層次原則。按照不同組織的具體情況確定合理與最佳的管理幅度與層次，研究兩者的最佳匹配，以保證組織高效、優質地完成組織目標與任務。

　　(5)彈性設計原則。組織結構與組織目標、任務的適應不是永恒不變的。實際上，組織任務、組織決策者和組織內人員結構、組織存在環境(如競爭狀況、資源條件、政策因素等)等影響組織結構的因素是經常變化的。組織機構的建立和健全需要一個較長的時間過程，組織的調整會引發一定的震蕩，需要相當的時間才能使組織內各單元重新進入正常的運行狀態。因此在進行組織設計時，應使組織具有一定的彈性，能應對上述變化，而不必經常進行組織調整。

　　三、工程項目管理組織的建立步驟

　　項目管理組織的建立一般按以下步驟進行：

　　1.確定合理的項目目標

　　2.確定項目工作內容

　　3.確定組織目標和組織工作內容

　　4.組織結構設計

　　具體工作包括：組織結構形式、組織層次、各層次的組織單元(部門)、相互關系框架等。

　　5.工作崗位與工作職責確定

　　6.人員配置

　　7.工作流程與信息流程

　　8.制訂考核標準

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