要承擔起國有大企業的行業責任
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成為立體的體系，而不僅僅是個單一的設計院
戰略發展，首先要考慮企業的定位問題。在過去的規劃中，我們希望建成國內規模最大的工程設計公司。通過這段時間的回顧整理和研討，同時在行業內進行接觸和了解，我們提出了更準確的戰略定位，即支撐國家建設政策、引領行業發展、提供建設工程全過程技術服務的科技型工程集團公司。
這包括兩個層面。一個是做好政府和行業的科技支撐，這部分的任務是非常重要的，也是我們一直在從事的，但是在過去的規劃當中沒有充分體現出來。我院是由建設部原有的四個院合并而成的，設計院是其中的主行業，華北市政院和城建院基本上是為政府服務的，而技術研究院是科研型的機構。這四個單位的合并注定要付出相當大的工作比重為政府和行業服務。近幾年我們強調企業行為，其實還要有行業行為和公益行為，這也是中國院不同于其他設計院的最根本的方面。比如建筑歷史研究所，對國家的貢獻就不是狹義的保值增值，文化遺產保護的貢獻是無法用數字去衡量的，何況他們的研究還涉及到一些明確國家主權方面的工作。最近，建設部汪光燾部長和黃衛副部長來我院調研時明確提出，政府非常關注我院為行業服務的部門的發展，如歷史所、亞太院、標準院、規劃院、住宅工程中心等，他們很大一部分工作就是在支撐行業的發展。因此，我們在新的遠景定位中提出要做好對政府的支持。
我們畢竟是一個企業，如何把行業上對政府的支持和企業的需要結合起來，經過多年來的探索，我們基本找到了一條適合我院發展的，既有企業行為又能保證行業公益需求的互相支撐的道路。歷史所是其中成功的典型，原本曾經非常困難，但現在人均創收已經走到我院前列。以后集團也應在這方面進一步挖掘潛力。
第二，作為國家級的設計院，全過程、科技型、智力型是我們的特點，我們將更關注于設計前期的可行性研究、策劃工作。如果能做好策劃工作，一方面能填補行業空白，另一方面也能夠帶動其后相關的咨詢、設計、項目管理、后期服務等一系列工作，促進企業自身的發展。此外，中國院還從事過房地產開發，有融投資的經驗，這是一般設計單位不具備的條件，充分利用這些經驗將有助于我們建成科技型的工程公司。同時還要推動科技成果的轉換。比如建筑節能的研究與應用，我們就正在探索之中。
汪部長來訪時談到，這種由不同領域的設計企業共同組成的集團是非常成功的。他提出，評價一個企業的好壞，不是看它在形式上是否改制，而看它通過不同模式改革以后的結果如何，是否做大做強，是否增加了行業影響力。我們在國有形式不變的情況下，發展得更好，說明這種模式是有生命力的。
對于國家級設計院而言，專業化是合適的
專業化改革是我院發展過程中一次非常重要的調整。建設部領導對于我們探索的決心給予了充分肯定。專業化改革后，我院在專業技術整理方面取得了優勢，特別是在機電專業方面，專業化后的行業地位提高很快。 對于國家級設計院而言，專業化是合適的，有益于我們帶動行業的科技進步，參與國家重要工程。改革過程中出現一些問題也是正常的，因為改革的配套工作沒有跟上，沒有進行細化，沒有充分認識相應的問題。專業化的主要問題在于與市場對接點少，市場運作能力不夠。綜合所的優勢在于市場對接好，責任明確，可以迅速占領市場，獲得回報，但不能使優秀人才得到最合理的配置，長此以往會減弱集團的控制能力和技術管理，技術質量良莠齊，有可能對企業形象造成損害。
目前，我們提出對專業化改革的傳承和躍升，在專業化的基礎上進行調整，完善和細化。專業化遇到的困難集中在獲取市場機會受到限制和管理層級多兩個方面。而后者又使我們的服務在市場反饋方面產生負面影響，不被市場運行規律所接受。如果能夠解決這三個問題，專業化就會獲得很好的效果。這次調整形成了市場經營的多點對外和項目負責人即項目總監帶領一個團隊工作的簡單層級模式。調整措施沒有破壞專業化的架構，反而在行政管理上有所加強，新劃分的設計研究室單元，也都是在專業院的控制下進行的。這樣的設計研究室是分專業的工作室，不是綜合所，隨時都受到專業院的控制。通過將經濟核算的權力從專業院院長下放到設計研究室減少了層級，調動了研究室主任的積極性。同時，由過去專業院院長控制項目改為項目經理控制項目，增加了他們建立個人品牌和聲譽的壓力。
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