如何進行研發(fā)項目工作結構分解？
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在進行研發(fā)項目工作分解的時候，一般遵從以下幾個主要步驟：
1.先明確并識別出項目的各主要組成部分，即明確項目的主要可交付成果。一般來講，項目的主要組成部分包括項目的可交付成果和項目管理的本身。在進行這一步時需要解答的問題是：要實現(xiàn)項目的目標需要完成哪些主要工作?(一般情況下，項目的主要工作是指貫穿項目始終的工作，它在項目分解結構中主要被列在第二層。)
2.第二步的工作是：確定每個可交付成果的詳細程度是否已經(jīng)達到了足以編制恰當?shù)某杀竞蜌v時估算。“恰當”的含義可能會隨著項目的進程而發(fā)生一定的變化，因為對于將來產(chǎn)生的一項可交付成果進行分解也許是不大可能的。對每個可交付成果，如果已經(jīng)足夠詳細，則進入到第四步，否則接著進入第三步――這意味著不同的可交付成果可能有不同的分解層次。
3.確定可交付成果的組成元素。組成元素應當用切實的、可驗證的結果來描述，以便于進行績效測量。與主要元素一樣，組成元素的定義應該根據(jù)項目工作實際上是如何組織和完成的。切實、可驗證的結果既可包括產(chǎn)品，又可包括服務。這一步要解決的問題是：要完成上述各組成部分，有哪些更具體的工作要做。對于各組成部分的更小的構成部分，應該說明需要取得哪些可以核實的結果以及完成這些更小組成部分的先后順序。
4.核實分解的正確性。即需要回答下列問題：(1)最底層項對項目分解來說是否是必需而且充分的呢?如果不是，則必須修改組成元素(添加、刪除或重新定義);(2)每項的定義是否清晰完整?如果不完整，描述則需要修改或擴展;(3)每項是否都能夠恰當?shù)鼐幹七M度和預算?是否能夠分配到接受職責并能夠圓滿完成這項工作的具體組織單元(例如部門、項目隊伍或個人)?如果不能，需要做必要的修改，以便于提供合適的管理控制。
如果大家還能在腦海中清晰地再現(xiàn)在項目范圍管理中，我們介紹范圍定義的工具――分解時所畫的流程圖，那么對于工作分解結構的創(chuàng)建步驟就可以了然于胸了。
實際操作中注意的問題對于實際的項目，特別是對于較大的項目而言，在進行工作分解的時候，要注意以下幾點：
1.要清楚地認識到，確定項目的分解結構就是將項目的產(chǎn)品或服務、組織和過程這三種不同的結構綜合為項目分解結構的過程。項目經(jīng)理和項目的工作人員要善于將項目按照產(chǎn)品或服務的結構進行劃分、按照項目的階段劃分以及按照項目組織的責任進行劃分等有機地結合起來。也就是說，我們應該將項目的WBS、PBS以及OBS組合起來綜合運用。
WBS、PBS與OBS合在一起，就提供了費用估算的結構，構成費用控制立方體(Cost Control Cube)。其實，任何兩個分解結構結合在一起，都可以形成一個矩陣：WBS與OBS形成責任矩陣，OBS與ABS形成帳戶代碼，WBS與CBS形成費用估算表。
OBS，組織分解結構是項目組織結構圖的一種特殊形式，描述負責每個項目活動的具體組織單元，WBS是實現(xiàn)組織結構分解的依據(jù)。CBS――費用分解結構和ABS――帳目分解結構，都是按照與WBS與OBS相適應的規(guī)則將費用進行分解而形成的相應的、便于管理的分解結構。ABS為組織單元承擔分項工作而對其費用進行管理的一種工具，可以作為項目費用測定、衡量和控制的基準。
2.對于項目最底層的工作要非常具體，而且要完整無缺地分配給項目內(nèi)外的不同個人或者是組織，以便于明確各個工作塊之間的界面，并保證各工作塊的負責人都能夠明確自己的具體任務、努力的目標和所承擔的責任。同時，工作如果劃分得具體，也便于項目的管理人員對項目的執(zhí)行情況進行監(jiān)督和業(yè)績考核。
3.實際上，進行逐層分解項目或其主要的可交付成果的過程，也就是給項目的組織人員分派各自角色和任務的過程。
4.對于最底層的工作塊，一般要有全面、詳細和明確的文字說明。因為，對于項目，特別是較大的項目來說，或許會有許多的工作塊，因此，常常需要把所有的工作塊的文字說明匯集到一起，編成一個項目工作分解結構詞典，工作分解結構詞典中一般包含工作包描述以及計劃編制信息，如進度計劃、成本預算和人員安排，以便于在需要時隨時查閱。
5.并非工作分解結構中所有的分支都必須分解到同一水平，各分支中的組織原則可能會不同。任何分支最低層的細目叫做工作包。工作包是完成一項具體工作所要求的一個特定的、可確定的、可交付以及獨立的工作單元，需為項目控制提供充分而合適的管理信息。任何項目也并不是只有唯一正確的工作分解結構，例如同一項目按照產(chǎn)品的組成部分或者根據(jù)生產(chǎn)過程分解就能作出兩種不同的工作分解結構。
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