異地開發項目管理具有執行力需要解決三個問題
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隨著土地招拍掛制度的深入實施，及房地產業規模優勢的凸現，跨區域開發成為眾多房地產企業的選擇，由此產生了跨區域開發的項目治理問題。異地開發項目的治理成功與否既是企業跨區域擴張成功的要害環節，也是體現企業執行力的重要方面。
不同企業對跨區域開發項目的治理模式并不相同，有選擇職能治理型集權模式的，如萬科;有選擇項目治理型分權模式的，如順馳。每一種模式的背后，都體現出公司戰略的影響，如萬科之所以選擇職能治理型集權模式，與其相對簡單的客戶定位、開發品種單一的專業化戰略相關。而順馳之所以選擇放權治理模式是因為順馳戰略的要害是速度致勝，因此必須由項目公司根據一線情況進行快速決策，若將信息反饋到總部或區域公司，由總部決策，則項目開發的速度大大減緩，這是順馳戰略所不能接受的。
項目管控模式的核心
項目管控模式的選擇除了受戰略因素影響外，還與企業的項目治理水平相關。一般而言項目治理需要以下幾方面形成閉環，以推動項目治理不斷改進：戰略預算的制訂、業績目標的確定、流程的梳理、業務的規范、過程監控、與業績掛鉤的激勵措施及重要人事的晉升任免等。
管控模式的選擇決定了授予項目經理權力的大小。若沒有相應的約束與激勵，項目治理處于較低的水平上，則授予項目經理權力變成了公司與項目經理之間的博弈，這種博弈是一種零和博弈。其結果就是項目經理權力小，則決策速度慢，效率低，項目經理積極性低;項目經理權力大，則可能失控，公司利益受損。這兩者都是公司所不愿意看到的。要想改變這種高成本振蕩格局，須設計相應的約束與激勵機制，提高項目治理水平，使授權的大小成為公司與項目經理雙贏的衡量標志。
戰略預算的制訂是所有項目治理的源頭。根據異地開發項目的策略、項目規劃、工作進度計劃，建立項目預算治理體系及成本治理和資金治理體系，是公司對項目治理的基準。在當前宏觀調控的影響下，各企業對項目預算的制訂周期越來越短，并利用信息化手段提高預算的動態性，通過加強預算治理節約資金使用。統一預算與集中資金治理是房地產行業各種項目治理模式的共同之處。
對項目治理確定業績目標的差異體現出項目治理的指向與重點。放權式項目治理的業績目標更關注最終的財務結果，雖然也強調過程的關注;而集權式治理更關注過程，雖然也注重通過過程治理導向良好的財務結果。前者如順馳，在目標確定后，授予項目經理更多的權力相機抉擇，答應項目經理根據情況靈活機動，并給予充分的信任。后者如萬科更強調嚴密的質量治理體系的建立，每一個問題的產生都推動萬科質量治理體系的改進。
流程的合理化方面也體現出不同模式的差異。萬科模式更強調正確的流程導致正確的結果，問題的出現一定有流程方面的原因。而放權式模式更強調“條條大道通羅馬”，固化的流程不一定效率最高，唯有根據當時情景作出的判定才是最優化選擇，因此流程的固化方面較弱。
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