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第五章　工程項目管理組織

第二節　工程項目管理組織結構的確定

一、項目管理組織的基本原理

(一)組織結構

1.組織的構成

組織是由人員、職位、職責、關系、信息等組織結構要素構成的。

2.組織規模

指該組織管轄人員數量的多少。

3.部門設置

(1)部門劃分。是指在項目管理機構中設立多少部門和設立哪些部門。

(2)部門職能確定。部門職能是指部門所應負責的工作與事務范圍。

(3)部門職能與部門劃分的關系。部門過多，每個部門的職能就會減少;部門少，每個部門的職能就可能會增加。因此首先要科學處理好部門職能與部門數量的關系;同時劃分部門與部門職能的設定又是緊密聯系的。部門劃分的科學合理，各部門之間的職能分工就容易合理設定，如果部門職能設定不合理，將會增加部門的數量，容易造成管理上的混亂。

(4)部門設置的方法。部門設置的最基本形式是把組織的總體任務分解成若干個子任務，以完成子任務的單元為基礎形成部門，即工作部門專業化。部門設置的另一種基本形式是按組織(公司或其他機構)自身總體職能與任務的要求，把組織分成若干個具有固定職能分工和業務范圍的部門，即實行部門職能化。例如，一些咨詢公司分為能源業務部、農林水業務部、一般工業業務等。

4.管理幅度

管理幅度又稱管理跨度。是指上級管理者所直接領導下級人員的數量。

(1)管理幅度對管理的影響

擴大管理幅度對組織的影響主要有：可以減少管理的層次;縮減組織機構和管理人員，減少協調方面所付出的時間和費用;縮短信息傳遞渠道與層次，提高工作效率;但管理幅度過大可能使主管人員對下屬的指導和監督的時間相對減少，容易導致管理失控、出現各自為政的狀況。

減小管理幅度對組織的影響主要有：管理層次增加，相互之間的工作協調難度加大，為此所花費時間和費用都會增加;由于層次增加，信息的傳遞容易發生丟失和失真;辦事效率降低。

(2)確定管理幅度時應考慮的主要因素：

1)管理工作的性質

高層領導管理幅度應小一些，基層管理幅度可以大一些;如果工作作業方法與程序的標準化程度高，管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管理幅度4～8人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以8～15人為宜。

2)管理者和被管理者的工作能力

如果管理者的工作能力(如決策能力、領導水平、業務經驗等)很強，管理幅度可以大一些;反之，如果管理者的工作能力與領導能力都較弱，其管理幅度就應小些。如果下屬的工作能力較強，其上級主管的管理幅度就可以大一些;反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級主管指導，則上級主管的管理幅度就應小些。

3)管理者的領導風格。有的管理者不希望分權，管理幅度可能就大一些;而有的管理者希望通過授權，管理幅度就會比較小。

4)層次內的信息傳遞效率。如果同一層次內信息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關系容易協調，其管理幅度就可大一些;反之，管理幅度就應小一些。

5)管理的組織機構之間工作職能的相似性。

6)組織機構在空間上的分散程度。

7)得到協助的有力程度。

8)經營形式和發展的階段。在組織的初始階段，管理者需處理的事務頭緒較多，組織內協調性較差，管理幅度可能會小一點，隨著業務的發展，組織經營日益成熟，工作效率較高，各下屬組織的獨立運行能力有所增強，這時的管理幅度就可適當擴大，但在組織經營遇到困難時，則要按問題所在區別對待，例如，為集中力量，減少管理層次，縮小組織運營成本，管理幅度可能加大一點，而如果經營困難的主要原因是管理者沒有足夠的精力進行管理。為提高工作效率，發揮個人專長，則可能增加管理層次，減小管理幅度。

(3)管理幅度的定量分析(洛克希德定量分析法)

5.管理層次

管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實際工作人員之間進行分級管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級的層次數量。

四個層面：決策層、協調層、執行層和操作層。

決策層是指管理目標與計劃的制訂者階層;協調層是決策層的重要參謀，屬于咨詢階層;執行層是直接調動和安排項目活動、組織落實項目計劃的階層;操作層是從事和完成具體任務的階層。

6.管理層次與管理幅度的關系

一般地說，管理層次與管理跨度是相互矛盾的，管理層次過多勢必要降低管理跨度，同樣管理跨度增加，同樣也會減少管理層次。

管理層次和管理幅度是組織結構的兩個相互關聯的基本參數。在系統組織的規模一定的條件下，兩者成反比或接近反比的關系。

(二)部門劃分的方法

組織中常用的部門劃分方法有人數劃分法(如軍隊中各級作戰單位的設置等)、時間劃分法(如生產企業中早、中、晚班的設置)等多種方法。但工程項目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃分法、程序劃分法、業務劃分法、區域劃分法等。

1.職能劃分法

職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎，將相同性質的職能置于同一部門內，由該部門負責組織內這一職能的執行，例如，內設經營部、財務部、行政部、技術經濟部、基礎設施部等。

職能劃分法有利于提高組織的專業化程度，提高管理人員的技術水平，但可能使項目人員缺乏總體眼光，不利于高級管理人員與項目運作人員的培養。

對于單一項目的項目公司，其內部可以按職能劃分法來進行管理，對于一個大型公司管理不同的項目有時也會按這種劃分法來設置部門。

2.程序劃分法

程序劃分法就是以組織內的主要工作程序為劃分基礎，將程序劃分成可識別的若干個階段，每個部門負責完成一個或幾個階段的工作。例如工程項目管理公司部門劃分：市場開發部、項目設計部、施工管理部、維修檢查部等。

程序劃分法有利于專業人員的培養和作用的發揮，但各部門之間容易出現銜接問題，需要有一個部門或小組去進行協調與組織。

3.業務劃分法

業務劃分法，就是按業務序列進行部門劃分，即把完成相同或相近專業的項目劃入一個部門當中，例如水電項目部、電子項目部、農林項目部等。這種分類方法也可能是按某具體項目進行劃分，例如××機場監理部、××高速公路建設管理部等。

按業務劃分法設立部門有利于發揮專業人員的專業特長，有利于培養項目管理人員的項目分析與管理能力，不足是對于各部門都需要的一些專業，如技術經濟專業、財會專業、信息管理、法律等人員整體需要量大，但這些人員在某一具體部門的工作量又往往不夠飽滿，造成人力資源的浪費。

這種劃分方法往往是一個多項目的管理公司，如咨詢公司、專業項目管理公司等。

4.區域劃分法

區域劃分法是根據項目組織所在的不同地理位置或不同地理位置來源設立組織部門的方法。對于業務范圍在地域上分布較廣，業務量集中在某幾個地區的管理組織來說這種劃分方法是適宜的。如全國糧食儲備庫建設項目。

需要注意的是：實際工作中，往往不是按一種方法來劃分設立部門，而是按兩種甚至是三種或多種方法劃分設置部門。

(三)職務的確定與分析

1.職務的確定

2.職務特征模型

5個核心維度：技能多樣性、任務同一性、任務重要性、自主性、反饋。

前三個方面的特性決定了工作職務的重要程度。

在進行職務設計時，應進行相關任務的合并和科學劃分，提高職務技能的多樣性和任務的同一性;適當給職務一定的自主性，以增強其責任感;開通反饋渠道，提高職務的激勵程度。

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二、工程項目管理組織設計的依據與原則

(一)管理組織設計的依據

1.項目自身的特點。

包括項目規模、工作內容、工作時間、工作性質、已有資源狀況等。每個項目都有其各自的特性。例如，對于工作量小、時間緊的項目可能采取職能式的組織結構;對于工作量大、項目周期長的項目可能采取項目式的組織結構等。

2.承擔項目任務公司的管理水平和對項目的管理要求

3.委托方的要求

4.項目的資源情況

項目資源包括項目的信息資源、人力資源、時間資源及資金資源等。對于一個已擁有較多信息資源、人力資源、時間資源，則資金資源相對缺乏的項目來說，采取職能式、矩陣式項目組織結構形式即可;而對于信息資源與人力資源相對不足，而資金資源與時間資源較為充分的項目來說，借用外部力量，采用項目式組織結構形式可能更為適宜。

5.國家的有關法規

(二)管理組織設計的原則

項目管理組織結構的確定與基本組織結構形式傾向的選擇、部門的劃分與確定等都是密不可分的。

傳統組織設計的八條原則主要包括：

目標原則：所有的組織都應當有一個目標;

相符原則：權力和組織必須相符;

職責原則：權限與職責要對稱，權限必須負有相等的責任;

協調原則：組織內各成員的努力應指向共同的目標，相互之間應建立有效的協調;

明確性原則：對于每項職務都有明確的規定;

專業化原則：每個人的工作都應限制為單一的一種職能;

組織階層原則與控制幅度原則。

新的組織設計原則：

(1)目標導向原則。這種設計思路與傳統的設計思路不同，它是從組織目標的角度進行組織設計，確定組織結構，其重點強調工作成果、工作目標，而不是工作的處理程序與方式。

(2)整分合原則。在進行組織設計時首先強調組織整體目標及基本任務的完成;然后再按任務與目標的基本構成或工作過程進行分工，設立相應的組織單元;最后，在分工的基礎上進行綜合與協調，使各組織單元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好總體目標與任務。

(3)“封閉”設計原則。組織是一個有特定的目標與功能的系統，要實現這一目標與功能，必須按照其必要的工作程序進行，除與外界保持必要的聯系外，還要在系統內形成一個各組織單元、各組織層次之間能相互制約、相互作用的閉路運行軌道，保證組織目標與任務的最終實現。這種“封閉”環節，往往包括決策、執行、監督與反饋四類職能部門。

(4)最佳幅度與層次原則。按照不同該組織的具體情況確定合理與最佳的管理幅度與層次，研究兩者的最佳匹配，以保證組織高效、優質地完成組織目標與任務。

(5)彈性設計原則。

三、工程項目管理組織的建立步驟

1.確定合理的項目目標

2.確定項目工作內容

3.確定組織目標和組織工作內容

4.組織結構設計

5.工作崗位與工作職責確定

6.人員配置

7.工作流程與信息流程

8.制訂考核標準