2019中級經濟師《人力資源》重點歸納：第十章
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第十章 培訓與開發
第一節 人力資源培訓開發決策分析
一、組織進行培訓與開發的決策分析
1、如果培訓開發員工可以提高組織的收益,要計算三方面的預期凈價值:
(1)培訓開發的支出C。
(2)員工參加培訓與開發給組織帶來的收益B。
(3)組織支付給員工的加薪S。
只有B-S超過C,則培訓開發就會提高組織的收益。一般培訓開發S是正的,但少于B。
2、影響培訓與開發利潤的因素:1)受訓員工可能的服務年數2)受訓員工技能可能提高的程度3)受訓員工的努力程度和對組織的忠誠度
二、培訓開發決策的制定
(1)人力資源的投資回報比其他類型的投資回報更難量化;
(2)培訓與開發的效果滯后;
(3)很多組織都視培訓為一種開支或一種員工福利,而不是一項投資。
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第二節 培訓開發的組織與管理
一、培訓與開發的組織體系
1、設立培訓與開發機構,要考慮兩個因素:
(1)組織的規模;(2)人力資源管理在組織中的地位和作用。
2、在大型組織中,一般設置專門的培訓與開發機構,具體有兩種模式:
(1)培訓與開發機構隸屬于人力資源部,是其中的一個部門。
(2)培訓與開發機構與人力資源部并列,是組織的一個獨立部門。
企業大學是獨立的培訓與開發機構的一種擴展模式。
二、培訓與開發的組織管理:
(一)培訓與開發部門的職能:
1)制定支持企業戰略的培訓與開發戰略;
2)分析各級各類人員的培訓與開發的需要;
3)形成滿足這些需要的建議和計劃;
4)制定年度培訓與開發計劃;
5)制定年度培訓與開發的預算;
6)確定企業內外部的培訓與開發的資源;
7)具體安排各種培訓與開發的課程;
8)幫助和指導員工個人職業發展計劃;
9)管理好員工培訓與開發的檔案;
10)維護培訓與開發的場地和設施。
(二)管理層的培訓與開發責任:直線經理承擔主要責任。
三、培訓與開發效果的評估
應用最廣的是層次評估模型,將評估內容分為:反應、學習、行為、結果、投資收益等五個方面。
(一)評估的內容:
1)反應評估:評估受訓人員的主觀感受和看法。是最基本、最常用的評估方式。常用訪談、問卷調查法等方法,其中問卷調查法應用最為普遍。
2)學習評估。評價知識、技能、態度。
評價方法:知識——筆試;技能——實際操作;態度——自我評價的態度量表
3)工作行為的評估。
評價方法:面談、直接觀察、績效監測、行為評價量表(是最常用的方法)
4)結果的評估。硬指標(產出、質量、成本、時間)和軟指標(工作習慣、工作滿意度、主動性、顧客服務等)。
5)投資收益評估。
(二)評估的時機:1)培訓與開發結束時的評估;2)培訓與開發的回任評估。
(三)評估的方法
1、控制實驗法:是評估培訓與開發效果最好、最正規的方法,不適用于那些難于找到量化績效指標的培訓與開發項目或活動。
2、問卷調查法:是常用的培訓與開發效果的評估方法。
(四)培訓與開發的評估報告:評估的過程、評估的內容、評估的方法、分析的結果。
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第三節 職業生涯管理
一、職業生涯管理的概述
(一)職業生涯:
狹義:職業生涯是個體在他、她的整個工作過程中選擇從事工作的一個總的行為的過程。
廣義:職業生涯是貫穿個體一生的系列活動,包括有薪的,無薪的,上限從零歲人生開始。
職業生涯規劃的焦點是放在個人目標與現實可行的機會的配合上。
職業生涯管理是指組織和員工個人共同對員工職業生涯進行設計、規劃、執行、評估和反饋的綜合性過程。包括:組織主動實施的生涯管理和個人主動實施的生涯管理
(二)職業生涯管理的目的
1、對組織的重要性:
1)使員工和組織共同發展,以適應組織發展與變革;
2)為組織培養后備人才,特別是高級管理人才,和高級技術人才;
3)從組織內部培養的員工在組織適應性方面比從外面招聘的強;
4)滿足員工發展的需要,增強員工對組織的承諾。
2、對個人的重要性:
1)通過參加職業生涯活動,員工能更好的認識自己,為發揮自己的潛力奠定了基礎;
2)可在組織中學到各種可用的知識,鍛煉能力,增加員工自身的競爭力;
3)滿足員工高層次的需要。
二、職業生涯管理的方法
(一)職業生涯管理的模式
索南費爾特等人提出劃分組織的職業生涯管理模式的兩個維度:一是組織中人力資源對外部勞動力市場的開放性,二是組織內部員工晉升競爭的激烈程度。組織的員工職業生涯管理模式劃分為四個類型:
1)城堡型。對外部勞動力市場的開放程度高,而內部晉升競爭程度低,員工就業安全的主要威脅來自外部競爭。
2)棒球隊型。對外部勞動力市場的開放程度高,內部晉升競爭程度也高,員工就業安全和職業前程受到來自外部競爭和內部競爭的雙重威脅。
3)俱樂部型。對外部勞動力市場的開放程度低,內部晉升競爭程度也低,員工就業安全受到的威脅很小。
4)學院型。對外部勞動力市場的開放程度低,但是內部晉升競爭程度高,員工的就業安全和職業前程主要取決于其在組織中的表現。
(二)職業生涯的管理方法
1、組織層次的職業生涯管理方法
(1)提供內部勞動力市場信息
A.公布職位空缺信息
B.介紹組織內的職業生涯通道。職業生涯通道,也稱職業生涯路線或職業生涯道路,是指個體在職業生涯過程中所經歷的一系列崗位和層級所形成的鏈條,是個體一生的職業生涯軌跡。包括三種類型:1)橫向通道。員工在同一個管理層級或同一個技術、技能等級上不同崗位或不同工種之間的變動路徑;2)縱向通道。員工在不同管理層級、技術等級、技能等級上下之間的變動路徑;3)雙通道。同時承擔管理工作和技術工作。
C.建立職業生涯信息中心
(2)成立潛能評價中心。用于專業人員、管理人員、技術人員提升的可能性評價。常用方法:①評價中心;②心理測驗;③替換或繼任規劃。
(3)實施培訓與發展項目。具體包括:①工作輪換;②利用公司內、外人力資源發展項目對員工進行培訓;③參加組織內部或外部的專題研討會;④專門對管理者進行培訓或實行雙通道職業生涯設計。
2、個人層次的職業生涯管理方法
(1)給個人提供自我評估工具和機會
(2)職業生涯指導與咨詢。實施職業生涯指導與咨詢的人員主要來自三面:一是人力資源部的專業人員或具體負責人;二是員工的直接主管;三是組織外的專業指老師或咨詢師。
三、職業生涯管理效果的評估衡量
1)是否達到個人或組織目標及程度
2)具體活動的完成情況
3)績效指數變化
4)態度或知覺到的心理變化
四、職業生涯管理的注意事項
(一)職業生涯管理活動要與組織的人力戰略、招聘、績效評估等人力資源管理環節相互配合,統籌考慮。
(二)得到組織高層的支持,特別是在政策、經費等方面。
(三)鼓勵直線經理參與職業生涯發展活動。
(四)要充分考慮員工的個體差異。員工的個體差異重點包括:
1、職業興趣
心理學家霍蘭德提出職業興趣類型理論。大多數人的職業興趣可以被分為現實型、研究型、藝術型、社會型、企業型和常規型等6種。
職業興趣類型特點:
2、職業生涯發展階段及主要任務
3、職業生涯錨
美國著名職業生涯管理老師埃德加·施恩教授提出的。職業生涯錨是指一個人不得不做出選擇的時候,他/她無論如何都不會放棄的職業生涯中的那種至關重要的東西或價值觀。
職業生錨的內容包括:(1)自省的才干與能力(2)自省的動機與需要(3)自省的態度與價值觀。
職業生涯錨具有以下四個特點:(1)產生于早期職業生涯階段,以個體習得的工作經驗為基礎。(2)強調個人能力、動機和價值觀三方面的相互作用與整合。(3)不可能根據各種測試提前進行預測。(4)并不是完全固定不變的。
職業生涯錨具有5種基本類型:(1)技術/職能能力型(2)管理能力型(3)安全穩定型(4)自主獨立型(5)創造型
職業生涯錨作用:
(1)有助于識別個體的職業生涯目標和職業生涯成功的標準。
(2)能夠促進員工預期心理契約的發展,有利于個體與組織穩固地相互接納。
(3)有助于增強個體職業技能和工作經驗,提高個體和組織的績效。
(4)為個體中后期職業生涯發展奠定基礎。
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