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第三章 組織設計與組織文

第一節 組織設計概述

一、組織設計的基本內容

(一)組織設計是對企業的組織結構及其運行方式所進行的設計,基本內容包括:

(1)組織結構設計。組織結構設計可以分為兩種情況:一是對新建企業的組織結構設計,它是依據企業的戰略和目標,對組織結構進行的全新設計;二是對現有企業的組織結構設計,它是根據企業的變化和發展目標,對企業原有組織結構進行的再設計,即組織結構的變革。

(2)保證組織正常運行的各項管理制度和方法設計。這類設計包括對組織結構運行過程中的橫向協調、管理規范、績效評估制度、激勵體系、人員配備、培訓與開發體系等方面的設計。組織設計從形式上可以分為靜態設計和動態設計,只對組織結構進行的設計稱之為靜態組織設計,同時對組織結構和運行制度進行的設計稱之為動態組織設計。古典的組織設計理論是靜態的,只對組織結構的設計進行研究;現代的組織設計理論是動態的,它包含組織結構設計和運行制度設計兩個方面。

(二)組織結構設計

1、組織結構是指為實現企業目標,企業全體員工進行分工協作,在職務范圍、責任、權力方面所形成的結構體系。這個定義包含了以下三方面的含義:

1)組織結構的本質是企業員工的分工協作關系。

2)設計組織結構的目的是為了實現組織的目標。

3)組織結構的內涵是企業員工在職、權、責三方面的結構體系。

組織結構主要內容有:

①職能結構:完成企業目標所需的各項業務工作,及其比例、關系。

②層次結構:各管理層次的構成,又稱組織的縱向結構。

③部門結構:各管理部門的構成,又稱組織的橫向結構。

④職權結構:各管理層次、部門在權利和責任方面的分工和相互關系。

組織結構的三要素:復雜性。復雜性是指任務分工的層次、細致程度。‚規范性。規范性是指使用規則和標準處理方式以規范工作行為的程度。ƒ集權度。集權度是指決策權的集中程度。

2、組織結構設計的主要參數:特征因素和權變因素。

(1)特征因素(十個):

①管理層次和管理幅度。管理層次它是描述組織縱向結構特征的一個概念。管理幅度是指一名領導者直接領導的下級人員的數量。管理層次和管理幅度存在著反比關系,并且互相制約,其中管理幅度起主導作用。

②專業化程度。指企業各職能分工的精細程度,具體表現為其部門(科室)和職務(崗位)數量的多少。

③地區分布。企業在不同地區、城市設有生產工廠和管理機構的狀況。

④分工形式。即企業各部門的橫向分工所采取的形式。常見的有:職能制、產品制、地區制及混合制。

⑤關鍵職能。即在企業組織結構中處于中心地位、具有較大職責和權限的職能部門。

⑥集權程度。

⑦規范化。員工以同種方式完成相似工作的程度。

⑧制度化程度。企業中采用書面文件的數量可以反映制度化程度。

⑨職業化程度。指企業員工為了掌握其本職工作,需要接受正規教育和培訓的程度。

⑩人員結構。各部門人員、各職能人員在企業職工總數中的比例情況。

(2)權變因素:企業環境、企業戰略、企業技術、人員素質、企業規模、企業生命周期等。

(三)組織設計的程序

(1)確定組織設計的基本方針和原則。

(2)進行職能分析和職能設計。其內容可以概括為三個方面:基本職能設計、關鍵職能設計和職能的分解。它是組織設計過程中的首要工作。

(3)設計組織結構的框架。這一步是組織設計的主體工作。

(4)聯系方式的設計。是指企業中縱向管理層次之間、橫向管理部門之間的協調方式和控制手段。

(5)管理規范的設計。這個步驟是組織結構的細化,它可以起到使組織結構合法化、規范化,鞏固和穩定組織結構的作用。

(6)人員配備和培訓體系的設計。

(7)各類運行制度的設計。

(8)反饋和修正。組織設計是一個動態的過程,需要不斷的反饋和修正,以適應新的情況。

二、組織設計的類型

(一)行政層級式組織形式(德國學者馬克斯•韋伯首先使用)

1、行政層級模式的決定因素:①權力等級②分工③規章 ④程序規范。行政層級形式的組織往往比較強調規章和程序規范。⑤非個人因素⑥技術能力。決定工作地位的主要因素是技術能力和績效,而不是其他非個人因素。

2、行政層級形式的適用范圍 :復雜/靜態環境

(二)按職能劃分的組織形式(法約爾)

1、職能制的主要特點:①職能分工。②直線---參謀制。③管理權力高度集中

2、職能制的優點:

①按職能劃分的組織形式有明確的任務和確定的職責,并且由于從事類似:工作、面臨類似問題的人們在一起工作,相互影響和相互支持的機會較多。

②職能形式可以消除設備及勞動力的重復,可以對資源最充分地利用,這種形式也適合于發展老師及專門設備。

③各部門和各類人員實行專業分工,有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能,有利于強化專業管理,提高工作效率。

④每一個管理人員都固定地歸屬于一個職能機構,專門從事某一項職能工作,在此基礎上建立起來的部門間的聯系能夠長期不變,這就使整個組織有較高的穩定性。

⑤管理權力高度集中,便于最高領導層對整個企業實施嚴格的控制。

3、職能制的缺點:

①狹隘的職能觀念。②橫向協調差。③適應性差。④企業領導負擔重。⑤不利于培養具有全面素質、能夠經營整個企業的管理人才。

4、職能制的適用范圍: 簡單/靜態

職能制結構主要適用于中小型的、產品品種比較單一、生產技術發展變化較慢、外部環境比較穩定的企業。

(三)矩陣組織形式

矩陣組織形式是把按職能組合業務活動,以及按產品(或工程項目、規劃項目)組合業務活動的方式結合起來運用的一種組織設計形式,即在同一組織內部,既設置具有縱向報告關系的若干職能部門,又建立具有橫向報告關系的若干產品部門(或項目小組),從而形成縱向與橫向管理系統相結合,形成矩陣的組織結構形式。

1、矩陣組織形式的特點:①一名員工有兩位領導。②組織內部有兩個層次的協調。③產品部門(或項目小組)所形成的橫向聯系靈活多樣。

2、矩陣組織形式的優點:

①有利于加強各職能部門之間的協作配合。

②有利于順利完成規劃項目,提高企業的適應性。

③有利于減輕高層管理人員的負擔。

④有利于職能部門與產品部門相互制約,保證企業整體目標的實現。

3、矩陣組織形式的缺點:①組織的穩定性較差。②雙重領導的存在,容易產生責任不清、多頭指揮的混亂現象。③機構相對臃腫,用人較多。

4、矩陣組織形式的適用范圍:復雜/動態

矩陣結構適合應用于因技術發展迅速和產品品種較多而具有創新性強、管理復雜的特點的企業。

(四)其他組織形式

事業部制形式

1、事業部制組織形式的特點是把企業的生產經營活動,按產品或地區分別建立經營事業部,實行集中決策指導下的分散經營。每個事業部都是實現公司目標的基本經營單位。

2、事業部制組織形式的優點:

(1)有利于總公司的最高層擺脫具體管理事物,集中精力于戰略決策和長遠規劃;

(2)增強企業的活力;

(3)有利于把聯合化和專業化結合起來,提高生產效率。

3、事業部制組織形式的缺點:

(1)容易使各事業部只顧自身的利益,減弱整個公司的協調一致性;

(2)公司和各個事業部的職能機構重復,會增加費用和管理成本。

4、事業部制組織形式的適用范圍:產品種類多且產品之間工藝差別大,或市場分布范圍廣且市場情況變化快、要求適應性強的大型聯合企業或公司。

團隊結構形式:目前組織工作活動的最流行的方式。

虛擬組織形式:“可以租用,何必擁有?”這是虛擬組織的實質。

無邊界組織形式。無邊界組織形式所尋求的是通過組織扁平化來減少指揮鏈,對管理幅度不加限制,取消各種職能部門,代之以授權的團隊。

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第二節 組織文化

一、組織文化的概念

組織文化是指控制組織內行為、工作態度、價值觀以及關系設定的規范。簡單地說,組織文化就是組織成員的共同價值觀體系,他使組織獨具特色,區別于其他組織。

二、組織文化的影響因素

1)取決于他們的行為方式和管理風格;

2)工作群體的特征、管理者和基層主管的領導模式、組織特征、管理過程;

3)外部環境也是影響組織文化的一個重要因素。

三、組織文化的功能:

1)導向作用。2)規范作用。3)凝聚作用。4)激勵作用。5)創新作用。6)輻射作用。

組織文化強調以人為中心的管理方法,其核心是要創造出共同的價值觀念。

四、組織文化的內容和結構

1、組織文化的內容:創新與冒險;注重細節;結果導向;人際導向;團隊導向;進取心;穩定性。

2、組織文化結構的三個層次:1)物質層。2)制度層。3)精神層。

組織文化的物質層、制度層和精神層這三者是緊密相連的。物質層是組織文化的外在表現,是制度層和精神層的物質基礎。制度層則制約和規范著物質層及精神層的建設,沒有嚴格的規章制度,組織文化建設也就無從談起。精神層是形成物質層及制度層的思想基礎,也是組織文化的核心和靈魂。組織文化中有沒有精神層是衡量一個組織是否形成了自己的組織文化的主要標志和標準。

五、組織文化的類型

1)學院型:為那些想全面掌握每一種新工作的人而準備的地方。提供大量的專業化培訓。

2)俱樂部型:非常重視適應、忠誠感和承諾,培養通才。例如政府機構和軍隊等。

3)棒球隊型:鼓勵冒險和革新,重視創造發明。如會計、法律、軟件開發等行業領域比較普遍。

4)堡壘型:著眼于公司的生存,工作安全保障不足。如大型零售店等。

六、組織文化與組織設計

組織設計影響組織文化的形成。主要表現在:

(1)組織的制度化。組織的制度化程度越高,組織文化就越傾向于嚴謹,這雖然可保證效率,但也容易造成保守和墨守成規。

(2)組織的規范化。組織中高度的規范化可以帶來行為的可預測性、次序性和行為的一致性。與制度化相同,高度的規范化可能不利于形成鼓勵多樣化、革新的組織文化。

(3)組織的管理層次。管理層次較少、組織結構趨于扁平的組織有利于上下級之間的溝通,較為靈活,開放,從而鼓勵員工的自主決斷。

(4)集權程度。集權程度越高,越不利于在組織中形成民主、參與、開放、自主的文化。

(5)招聘制度。員工的多樣化程度低、以內部招聘為主的組織傾向于擁有強調穩定和連續性的文化,而反之,多樣化程度高、以外部招聘為主的組織重視靈活性和創新的價值。

(6)績效評估體系。如果企業擁有一種合作的組織文化,那么強調個人績效的評估體系顯然是不適宜的。如果企業希望擁有一種冒險、創新的組織文化,則績效評估體系應該將重點放在評價創新的努力上,而不是以成敗論英雄,這樣才不至于降低員工創新的熱情。

(7)薪酬制度。不同級別間薪酬差異很大的薪酬體系適合于強調等級的組織文化,而不是崇尚平等的文化。一個想培養合作氛圍的組織不應該過分強調薪酬的功能性意義。

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第三節 組織變革與發展

一、組織變革概述

1、組織為了適應內外環境的變化,必須對自身進行整理和修正,這就叫組織變革。由此可見,組織變革的原因內部和外部環境的變化。外部環境包括政治的、經濟的、技術的、社會的、心理的等;內部環境主要指組織成員的工作態度、士氣、期望、個人價值觀、人員素質的變化等。

變革的征兆:決策失靈;溝通不暢;組織不能發揮效率;缺乏創新

2、組織變革的方法:

(1)以人為中心的變革。人員的變革是最根本和最重要的變革;

(2)以結構為中心的變革。這種分化與統合就是組織結構的變革,包括重新劃分和合并新的部門,調整管理層次和管理幅度,任免負責人,明確責任和權力等;

(3)以技術為中心的變革。

(4)以系統為中心的變革。

3、組織變革的程序:(1)確定問題。(2)組織診斷。常用的組織診斷方法有組織問卷、職位說明書、組織結構圖、組織手冊等;(3)實行變革;(4)變革效果評估。

二、組織發展概述

(一)組織發展的含義

組織發展是有計劃變革及干預措施的總和,它尋求的是增進組織的有效性和員工的幸福。

組織發展所包含的觀念與針對的目標包括:(1)對人的尊重(2)信任和支持(3)權力平等(4)正視問題(5)鼓勵參與。

(二)傳統的組織發展方法

傳統的組織發展方法可以概括為兩種類型:

1)結構技術:是通過有計劃地改革組織的結構,改變其復雜性、規范性和集權度的技術。

2)人文技術:是通過溝通、決策制定和問題解決等方式改變組織成員的態度和行為的技術,主要包括:敏感性訓練、調查反饋、質量圈、團際發展等。

(三)現代的組織發展方法:

1、全面質量管理。全面質量管理的含義是指整個企業通過共同努力,引進新的管理體制和組織文化,大幅度消減因質量不佳而導致的成本因素,以此來滿足顧客的需要,甚至經常超出顧客的期望要求而采取的一系列管理措施。是20世紀90年代初在組織管理上最流行的技術革新之一。

要達到全面質量管理的這些要求,需要滿足的條件:組織文化必須支持全面質量管理;挑選具有高度責任感的員工;需要最高管理層的支持;全面質量管理規劃需要從上向下推行,并持續地從下向上付諸實施。

2、團隊建設。一個好的團隊具有四個方面的特征:規模小;能力互補;有共同的意愿、目標和工作方法;情愿共同承擔責任。

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