2019年中級經濟師《工商管理》章節講義：第一章
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第一章 企業戰略與經營決策
【知識點】企業戰略的制定
| 確定企業愿景、使命與戰略目標 | 愿景 | ● 愿景概括了企業的未來目標、使命及核心價值。明確界定了企業在未來社會范圍里是什么樣子，是企業長期發展需要實現的目標 ● 回答“我是誰” ● 愿景包括兩部分： （1）核心信仰（核心價值觀和核心使命） （2）未來前景 |
| 使命 | ● 說明企業的根本性質與存在的理由，說明企業的宗旨、哲學、信念、原則 ● 回答“企業的業務是什么” ● 使命的定位：（1）企業生存目的的定位（滿足顧客某種需求）；（2）企業經營哲學的定位（企業經營活動本質性的認識）；（3）企業形象的定位 |
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| 目標 | ● 企業在一定時期內沿其經營方向所預期達到的理想成果 ● 一般分為盈利、服務、員工和社會責任四個方面 |
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| 準備戰略方案 | 擬定多個備選方案 | |
| 評價和選擇戰略方案 | ● 選擇適合的方案 ● 遵循原則：擇優原則、民主協調原則和綜合平衡原則 |
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【案例分析】
【案例】中國移動通信集團公司
(一)愿景：“成為卓越品質的創造者”——回答我是誰
(二)使命：“創無限通信世界，做信息社會棟梁”——回答“企業的業務是什么”
“創無限通信世界”是中國移動通信追求的理想境界，突出了中國移動通信在無限通信新世界的形成和發展過程中的主導地位，強調了中國移動通信作為骨干和支撐力量所要承擔的責任和使命;
“做信息社會棟梁”體現了中國移動通信在信息化、促進社會進步中擔當的作用和責任。
(三)戰略目標：爭創世界一流通信企業(目標體系三年一滾動)
【考點】企業戰略實施的模式 (掌握)
| 1.指揮型 | 企業高層領導研究確定戰略，向企業管理人員宣布企業戰略，然后強制下層管理人員執行 |
| 2.變革型 | 該模式十分重視運用組織結構、激勵手段和控制系統來促進戰略實施。 增加了三種組織行為科學的方法： ● 利用組織機構和參謀人員明確傳遞企業優先考慮的事務和信息，把注意力集中在所需要的領域 ● 建立規劃系統、效益評價以及激勵補償等手段，以便支持實施戰略的行政管理系統 ● 運用文化調節的方法促進整個系統發生變化 缺點：過分強調組織體系和結構，有可能失去戰略的靈活性 該模式較適合于環境確定性較大的企業 |
| 3.合作型 | 該模式把戰略決策范圍擴大到企業高層管理集體之中，調動了高層管理人員的積極性和創造性 缺點：戰略是各方協商的結果，可能會降低戰略的經濟合理性 這種模式比較適合于復雜而又缺少穩定性環境的企業 |
| 4.文化型 | 該模式是把合作型的參與成分擴大到了企業的較低層次，力圖使整個企業人員都支持企業的目標和戰略 |
| 5.增長型 | 企業的戰略是從基層單位自下而上地產生 對管理者的要求較高，需要正確評判下層的各種建議，淘汰不適當的方案 |
【小結】五種模式的區別
| 指揮型 | 自上而下 | 高層制定戰略，強制下屬執行 |
| 變革型 | 高層制定戰略，運用組織結構、激勵手段和控制系統來促進戰略實施 | |
| 合作型 | 高層管理集體制定戰略 | |
| 文化型 | 高層集體＋較低層次制定戰略 | |
| 增長型 | 自下而上 | 基層單位自下而上產生戰略 |
【小結】五種模式的區別
指揮型自上而下高層制定戰略，強制下屬執行
變革型高層制定戰略，運用組織結構、激勵手段和控制系統來促進戰略實施
合作型高層管理集體制定戰略
文化型高層集體+較低層次制定戰略
增長型自下而上基層單位自下而上產生戰略
【考點】7S模型 (新增內容，掌握)
麥肯錫公司提出的7S模型指出，企業在發展過程中，需要全面考慮結構、制度、人員、風格、技能、戰略、共同價值觀這7個方面的情況。
該模型認為，企業戰略、結構、制度是企業成功的“硬件”，而風格、人員、技能和共同價值觀是企業成功“軟件”。
| 硬件要素 | 戰略（Strategy） | 是企業經營思想的集中體現，是一系列戰略決策的結果，同時又是制定企業規劃和計劃的基礎。 |
| 結構（Structure） | 戰略需要健全的組織結構來保證實施。組織結構是為戰略實施服務的，不同的戰略需要不同的組織結構與之對應，組織結構必須與戰略相協調。 | |
| 制度（Systems） | 企業的發展和戰略實施需要完善的制度作為保證，而實際上各項制度又是企業精神和戰略思想的具體體現。 | |
| 軟件要素 | 共同價值觀（Shared Values） | 企業成員共同的價值觀念具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意志和欲望，齊心協力地為實現企業的戰略目標而努力。 |
| 人員（Staff） | — | |
| 技能（Skills） | — | |
| 風格（Style） | 主要指企業文化，企業文化作為一種重要的組織力量，能將一個組織的眾多成員聚集在一起，并且圍繞共同的目標而努力工作，為企業戰略目標的實現奠定觀念平臺和思想基礎。 |
【考點】戰略選擇(重點)
| 優勢 | 劣勢 | |
| 機會 | （SO）戰略：使用優勢，利用機會 | （WO）戰略：利用機會，克服劣勢 |
| 威脅 | （ST）戰略：使用優勢，避免威脅 | （WT）戰略：克服劣勢，避免威脅 |
【知識點】企業經營決策的方法
科學經營決策方法一般分為定性決策方法和定量決策方法。
【考點】定性決策方法
定性決策方法，也稱主觀決策法。這種方法是直接利用人們的知識、智慧和經驗,根據已掌握的有關資料對決策的內容進行分析和研究,對決策的方案進行評價和選優。
定性決策方法主要有：頭腦風暴法、德爾菲法、名義小組技術、哥頓法。(掌握)
1.頭腦風暴法(掌握)——思維共振法
在典型的頭腦風暴法會議中，決策者以一種明確的方式向所有參與者闡明問題，使參與者在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。在提出方案的過程中，不允許任何批評。
對預測有很高的價值——“三個臭皮匠頂上一個諸葛亮”。
其缺點和弊端——受心理因素影響較大，易屈服于權威或大多數人的意見，而忽視少數派的意見。
2.德爾菲法(掌握)——“背靠背”
由美國著名的蘭德公司首創并用于預測和決策的方法。該法采用匿名方式征詢老師意見，進行決策。
運用德爾菲法的關鍵在于：
第一，選擇好老師;
第二，決定適當的老師人數，一般10～30人較好;
第三，擬訂好意見征詢表。
3.名義小組技術(掌握)
指以一個小組的名義來進行集體決策，而并不是實質意義上的小組討論，要求每個與會者把自己的觀點貢獻出來，其特點是背靠背，獨立思考。
由小組成員對提出的全部觀點或方案進行投票，根據投票結果，確定最終的決策方案。但企業決策者最后仍有權決定是接受還是拒絕這一方案。
4.哥頓法(掌握)
是一種由會議主持人指導進行集體討論的定性決策方法。首先由會議主持人把決策問題向會議成員作籠統的介紹，然后由會議成員(即老師成員)海闊天空地討論解決方案;當會議進行到適當時機，決策者將決策的具體問題展示給會議成員，使會議成員的討論進一步深化，最后由決策者吸收討論結果，進行決策。
其特點是不讓與會者直接討論問題本身，而只讓討論問題的某一局部或某一側面;或者討論與問題相似的某一問題;或者用“抽象的階梯”把問題抽象化向與會者提出。主持人對提出的構想加以分析研究，一步步地將與會者引導到問題本身上來。
【例如】在進行新型烤面包器的構想決策時，哥頓法先以“燒制”作為主題，尋求有關各種燒制方法的設想;而后，再以烤面包器為主題進行討論。
【考點】定量決策方法
定量決策方法是利用數學模型進行優選決策方案的決策方法。
定量決策方法一般分為確定型決策、風險型決策和不確定型決策三類。(掌握)
【三種方法的區別】
| 例子：決策問題：某公司決定上馬新產品 | |||||||||||||
| 【確定型決策】：只存在一種確定的自然狀態，決策者可以依科學方法作出決策。 |
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| 【風險決策】：存在多種自然狀態，對未來可能出現何種自然狀態不能確定，但出現某種自然狀態的結果可以知道，同時每種自然狀態出現的概率可以大致估計出來。 |
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| 【不確定型決策】：存在多種自然狀態，對未來可能出現何種自然狀態不能確定，但出現某種自然狀態的結果可以知道，同時每種自然狀態出現的概率也不能確定。 |
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