建筑企業工程項目責任成本管理！
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建筑行業市場競爭機制逐步完善，招投標價格日趨合理，企業利潤空間邊寨，在確保工程質量的前提條件下，加強內部管理，壓縮可控成本，成為企業提升利潤空間的有效手段。“十三五”期間，眾多建筑企業將成本管理作為核心管理手段之一，以減少、消滅虧損工程項目，實現規模與效益、結構與布局的合理匹配，進一步增強其他核心競爭力，推動企業可持續發展，實現企業價值最大化。
實踐證明，責任成本管理是建筑企業推行精益管理的科學手段。比如中鐵建一直推行責任成本管理工作，系統內出現了一批卓有成效的成本管理模式，企業和項目取得良好業績。為了進一步推動責任成本管理深入開展，慧樸管理在此將責任成本管理的基礎內容做簡單的整理，希望廣大建筑企業能夠有所啟發。當然，內容中也存在一些不當之處，懇請讀者批評指正，謝謝!
一、什么是責任成本
責任成本則是按照責任者的可控程度所軌跡的應由責任者負擔的成本。劃清了企業成本管理中的經濟責任，體現了責權利議題、分機控制的思想。
項目責任成本就是項目實施過程中按照責任者的可控程度所歸集的應由責任者負擔的成本。通俗地講就是按照“誰負責、誰承擔”的原則，把可控成本歸集到負責控制成本的責任中心的賬戶上。其以可控成本為對象，以責任為中心，以利益為驅動。
需要注意幾個問題：
(1)把握責任成本的內涵。需要明確項目過程中責任的范圍，這樣成本才能正確歸集和考核。
(2)了解責任成本和工程成本的聯系。
(3)了解責任成本與工程成的區別。他們的核算對象、核算范圍、核算周期以及作用都不同。
責任成本管理就是將直接發生成本和費用的各生產單位(作業單位)和業務部門，劃分成若干個責任單元，根據各責任單元的責任范圍，按照統一的標準編制各責任單元的責任預算，并采取合同的形式逐級進行承包的一種成本管理方法。
二、建筑企業的責任成管理
建筑企業推行責任成本管理是必然性。
經濟全球化發展趨勢要求在建筑企業層面進行管理創新。
競爭激烈的建筑市場要求建筑企業成本管理要效益。
大型工程項目的特性對成本管理提出了新要求。
傳統的成本管理已不能適應企業發展的需求。
在推行過程中企業要遵循一定的原則：
領導推動原則。企業的領導是企業成本的責任人，應制定項目成本管理的方針和目標，組織項目成本管理體系的建立和保持，實現企業成本目標的良好內部環境。
以人為本，全員參與。項目成本管理的每一項工作、每一個內容都需要相應的人員來完善。
全面及動態的管理。項目部要根據項目合同和項目實際情況對工程項目實行全面動態管理。
過程控制與系統控制。
“責”、“權”、“利”相結合的成本責任制。比需遵循“誰控制、誰負責、誰承擔、誰受益”的分解原則及“受益和成本掛鉤、分配與上交掛鉤”的控制監督機制。
目標分解，責任明確。
科學性、有效性、動態性、及時性、準確性。
統一領導，分機負責、歸口管理。
管理層次與管理內容保證一致性。
三、建筑企業推行責任成本管理意義何在?
這是市場經濟條件下企業生存與發展的必然選擇。企業的市場競爭實際上市價格的競爭，而價格競爭的背后，實質上是成本的競爭，企業只有大力推行低成本戰略，提高成本控制水平，才能在競爭中立于不敗之地。
推行責任成本管理是提高企業效益最直接、最有效的手段。工程項目企業要靠開源和節流來實現。開源主要提高經營效益，由市場決定。建筑市場日趨白熱化，唯一可行的途徑就是節流，降低成本，提高效益。
推行責任成本管理是提高建筑企業綜合管理水平的必由之路。不僅能提高創效能力，也必然有效帶動企業管理體制、機制的變革，是企業的決策層、執行層、作業層都圍繞降低成本提高效益這個中心工作，進一步租金企業制度化、標準化、規范化甚至精細化的建設，從根本上推動企業整體管理水平的全面提高。
如何推行責任成本管理?
推行責任成本管理需要掌握其最基本一些基礎信息及操作模式。以中鐵建為例，其推行成本管理的辦法主要體現在：
一套體系
兩個分離和兩個掛鉤
“三化”保障
四個階段22個重點
五個理念
六個機制
七大成本
兩分離
責任成本管理控制體系的核心問題—“兩分離、兩掛鉤、兩不準、兩個上移”
“兩分離”
管理層與作業層進行分離，以“價量分控、兩量控制”為核心的項目成本管理操作模式。
按照“誰能控制什么、就讓他負責什么”的原則，將外包單價、材料采購單價交由項目管理層進行控制;
將工程數量、材料消耗數量交由項目作業層進行控制，從而使責任界定清晰、責任目標明確。
“兩掛鉤”
工程公司向項目部收取上交款與編制項目部的責任預算掛鉤;
職工收入與責任預算執行效果掛鉤。
“兩不準”
工程公司沒有向項目部下達責任預算，不準收取上交款，項目部沒有開展責任成本管理，沒有實現責任利潤不準發放效益工資。
“兩個上移”：采購和結算審批上移。
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