張勇從CFO到CEO的轉型之路既有阿里巴巴平臺的原因，也是自己不斷尋求改變的結果，可以說是完美地驗證了一句話：懂業務的CFO是接任CEO的最佳人選。

那么，如何懂業務?什么是業務思維?懂業務的財務怎么開展工作呢?

財務思維與業務思維的三大區別

1. 財務思維重短期，業務思維重長期

如果畫一個圖，橫軸是時間，縱軸是現金流的話，任何一個業務、一個企業的發展都是一個S形，一開始現金流為負，慢慢減少虧損，然后損益平衡，然后開始賺錢。 有的企業是“小S”，有的是“中S”，有的是“大S”。好比不同的物種生長周期不一樣。

“大S”的極致是亞馬遜，連續15年虧損，資本市場還不離不棄，這和貝索斯的超強能力、魅力、說服力分不開。大部分時候，資本市場沒有這么寬容仁慈，很多上市公司都被追逐短期利益的資本市場所綁架，有的甚至付出了生命的代價。

2. 總量最大化VS效率最大化

財務追求比率(效率)最大化，業務追求總量最大化。如果把一個企業的活動分成簡單的兩塊，一塊生產制造，一塊營銷銷售，做出來，賣出去。生產制造效率最大化是好事，但是營銷銷售效率最大化后，當每千元廣告投入利潤、人均利潤等效率指標最大化的時候，公司的總利潤沒有得到最大化，因為所有的投入在遵循邊際效用遞減的規律，總利潤最大化的那一點必定發生在效率指標最大化之后。

3. 決策的相關成本原則

業務思維遵循決策的相關成本原則。所謂相關成本就是這項成本會隨著你的決策的變化而變化，相反，不隨這個決策的變化而變化的成本，對于這個決策來講就是不相關的成本。而財務思維在決策時考慮了不相關的成本，比如沉沒成本，還有不該分攤的固定成本。

我們財務與業務相背離，相沖突，往往就是兩方掌握的信息和資源不同導致。財務要按照準則、稅法來處理業務關系，業務則要根據實際情況，做種種變通。我們不可能要求每個業務部門都熟悉準則和稅法條文，所以只有我們財務自己去更多的了解當事的業務，了解公司整體運營，了解整個行業的特點及公司所處的位置，才能在兩者的權衡中，找到一個合適點。

財務如何懂業務?

財務人員融入業務，好說難做，具體的路徑有哪些呢，如何快速做到?

任正非給財務人員指出了三個方向：

方向一：參與項目管理

企業規模越大，財務人員的分工越細，往往只能專注一小段工作，很難窺探財務工作全貌。基層財務人員要想盡快掌握會計整體，最好的選擇是做項目財務。一個項目相當于一個小企業的完整周期，全面且貼近業務，經歷了這樣的循環，財務人員可以為轉身成為CFO奠定基礎。

方向二：參與經營分析

華為推崇經營分析，而不是單純的財務分析。財務分析一定要結合實際，服務業務部門，否則分析報告的作用有限。具體言之，財務分析要透過財務數據挖掘背后的業務原因，指出問題，找出對策，落實責任，到期考核。這么下來，財務分析自然突破了財務的范疇，成了一把手工程。

方向三：參與預算預測

財務人員必須不斷與業務人員溝通才能得出務實的結論。計劃與預算是什么關系?“計劃是龍頭，制定計劃的人一定要明白業務。地區部要成立計劃、預算與核算部，要讓明白業務的人來做頭。只有計劃做好了，預算與核算才有依據來修正、考核計劃。”計劃是方向，預算是量化，核算是校驗，三者互相促進，其關鍵點是做計劃的人要懂業務。

財務對業務的支持從事后走向事前，預測是可以為之的舉措。準確的預測有助于公司做出正確的決策，可以優化公司的資源配置。財務分析報告在結尾處往往要對全年經營指標進行預測。預測準確與否，從某種程度上講也是檢驗財務分析效果的標尺。

那么，財務懂業務要懂到什么程度呢?

華為財經對財務人員提出了“五懂”的要求：懂項目、懂合同、懂產品、懂會計、懂績效。財務人員如果能做到這五懂，實際已經脫變為一個經營管理人員了。

華為財務要“5懂”：

I 懂項目：了解項目的不同階段，比如不同階段對人力的需求是不一樣的，不能是一個項目10個人從頭干到尾，沒有資源的新增和釋放;

II 懂合同：比如付款條款是如何約定的;

III 懂產品：這是什么產品、有什么特性、施工過程中的先后順序是什么樣的;

IV 懂會計：比如那個時點確認收入，如何把業務管理和財務管理結合在一起;

V 懂績效：項目經常是臨時的，做完就撤了，如何設計這個項目的組織績效。

業財融合的工作角色

從財務分析工作看差別:

比如分析：

1. 傳統財務多是財務分析，以財務數據為主要分析對象，多是分析公司層面的大的表現和問題，不深入，也難以深入。基本提不出改進建議。分析多以發現問題為主。

2. 業務財務：首先，既要有企業總體的，更要區分各個領域，有細分的。結合財務數據，業務數據(信息很細化)，發現業務問題，而且需要幫助業務提建議，分析建議，大小決策支持。有些分析，甚至遠遠超出了傳統財務的范圍，比如客戶價值分析等等。

從庫存管理工作看差別：

業務財務助力庫存管理：

承上例，該公司庫存一直處于較高水平，這一方面使得公司在庫存方面積壓了很多資金，同時有些原料還經常因為過期而造成損失。同時，在公司老產品即將退市的時候，經常有一些專用料件因停產而長期滯留在庫存中。

傳統的財務通常的做法：

1. 分析原材料的庫存占比，尋找占比較高的若干原材料。

2.分析原材料的庫存變化，即對比不同月份原料金額情況。

3.同樣對產成品做出分析。

4.計算周轉率。

5.列示變質毀損原料賬面金額。

6.分析占用資金的成本。

7.定期列示有問題的專用料件情況。

如何做的更加深入?

1. 結合物料出廠時間，結合銷售和生產計劃，定期分析和提示有過期風險的物料情況。

2.定期結合BOM單情況，分析專用的非成套料件和價值高的非成套料件情況。

3. 結合領用習慣，設計物料擺放便于實物流的“先進先出”。

4.分析為不同產品的備料情況，看低價值的產品是否備貨較多。

5.分析和確定安全庫存。

6.定期對問題物料進行分析并協助處理。

7.結合應收款，應付款，資金情況等分析和建議備貨策略。

該公司分析和確定物料庫存量所考慮的因素：

1.分析安全庫存

①結合供貨提前期：分析不同運輸方式的運輸時間

②考慮生產的均衡性：不同生產需求的概率

③分析缺貨成本

2.分析庫存量

①分析庫存成本

②分析不同運輸方式的運輸成本

③分析其他庫存損失

該公司的具體做法(普通通用物料)：

1.按照均衡生產每天的需求量*提前期計算備貨量A1.

分析幾個典型的運輸方式的運輸成本B1

分析A1的倉儲成本B2

2.考慮為突發需求備貨量，根據以往突發需求的情況，測算頻率最高的突發需求量A2.

考慮頻率最高的突發需求的缺貨成本，即損失訂單的毛利潤，和真正出現損失的概率，計算得出缺貨成本C1。

分析A2的庫存成本C2

分析A2的其他庫存損失C3

業財融合對財務組織結構的影響

案例：某集團業務財務的設計 –組織結構示意圖

戰略財務

與集團戰略部、績效部門一起組成企業本部的參謀部門，把戰略轉化為政策，把公司意志轉化為行動。

為集團經營決策提供指導，為下屬企業業務財務提供支撐

分八個專業(對應公司的八大戰略，預算、成本、材質、收購等八個領域)

四個研究團隊(匯率、稅務、風險、成本)

要求：要專精，比如能和國家稅務總局就某一個政策進行討論，能鉆研出自己的成本管理體系來。這些往往都并非單槍匹馬所能達成的。

業務財務：

(銷售財務，產品財務，研發財務，海外財務.. )-不作數據，把數據做成信息;不做政策，但是會把政策運用到實際中，是戰略財務在業務中心的代表。

每個業務單位再往下細分，又配備更下一層的CFO，猶如一張細密的網。

共享服務中心

集中處理賬務和財務信息，提供個標準化報告

要求是標準化、專業化

對業務財務的要求：

小CFO，具備廣闊的專業知識，輔助該業務單元做經營決策的分析、產品的盈利能力分析等。

業務財務則必須充當通才，擁有廣泛的視野和知識面;要用過公司內部的一套財務管理認證體系。

業務財務的工作方式

走出去，堅持不懈地給其他部門溝通、交流與培訓。

你要想開展好自己的工作，讓客戶理解你是非常重要的。

總結：

對組織結構的影響：

通常需要專職人員

通常需要統一的規劃和要求

成功要素：

1. 領導大力支持

2. 業務高速發展，投入大量人力財力支持

3. 財務規劃設計科學到位

4. 執行的堅決徹底

如何實現業財融合

財務向業務方向融合，就是所說的業財融合。業務向財務方向融合，可以理解為培養業務人員的精細化管理能力，或價值管理能力。同時對業務與財務提融合要求，才能較好地實現業財互信與理解。以此為基礎，業財融合才有可能實現。

當然，財務要獲得業務的信任，就得幫業務解決問題，提升效益。因此，財務人員首先要有自己的一套管理會計方法論，在此基礎上，依據自己的職責和能力范圍去給出分析和建議，一步步建立信任，在實踐中提升自己參與管理的水平。

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