1、范圍驗證(scope verification)：有時也叫確認或者核實。是項目干系人正式驗收已完成的項目范圍的過程。包括評審可交付物和工作成果。確認的英文單詞應該是validation。

2、項目范圍說明書：詳細的描述了項目的可交付物以及產生這些可交付物所需的工作

3、滾動波策劃(rolling wave planning)：適用于軟件生命周期組織的WBS，隨著對項目的不斷深入細化WBS，漸進明細。

4、需求工程：是應用已證實有效的技術、方法進行需求分析，確定客戶需求，幫助分析人員理解問題并定義目標系統的所有外部特征的一個學科。分為需求開發，需求管理。需求開發分為4個步驟：

(1)、需求獲取requirements elicitation：和用戶溝通，捕捉分析修正客戶對系統的需求，并提煉出用戶的真正需求，產生《用戶需求說明書》;

(2)、需求分析requirements analysis ：對各種需求信息進行分析并抽象描述，為最終用戶所看到的系統建立一個概念模型

(3)、需求定義requirements specification ：產生《需求規格說明書》，系統設計人員根據這個說明書開展系統設計工作。

(4)、需求確認requirements validation ：對《需求規格說明書》簽字確認

需求管理：用以確保各方對需求的理解一致、管理和控制需求變更，以及從需求到最終產品的雙向跟蹤。

項目范圍管理：包含一系列子過程，用以確保項目中包含而且只包含達到項目成功所必須要做的工作。根本目的是通過成功的界定和控制項目的工作范圍和內容，確保項目成功; 項目需求管理的根本目的則是用以確保各方對需求的理解一致、管理和控制需求變更，以及從需求到最終產品的雙向跟蹤。

需求開發、需求管理、范圍管理這三者的區別和聯系：首先通過需求開發來獲取項目需求，在此基礎上確定項目范圍，進行范圍管理。需求管理是對已批準的項目需求進行全生命周期的管理，貫穿整個項目生命期，其中最主要的工作是需求的變更管理。

5、技術規范文檔是規定產品，過程或服務應滿足技術要求的文件，經常被用作項目的驗收標準。

6、WBS層次結構圖：主要項目的可交付物和子項目可以放在同一層;相同層次的工作單元具有相同性質;在不同的層次可以采用不同的分解辦法;工作包是最底層的單元，不可往下分解，但是可以進一步分解為“活動”，活動是WBS最小的元素;WBS要包括外包的工作。

7、業內一般把1個人2周或者1個人80個小時能干完的工作稱為一個工作包。但是不是絕對的，要看項目大小決定。

8、軟件工程驗證過程：正確的構造了產品，注重過程，其審查在軟件產品交付之前完成

軟件工程確認過程：構造了正確的產品，注重結果，其審查在軟件產品交付之后進行

9、范圍定義過程的輸出就是項目范圍說明書(詳細)，確定了項目需要完成的工作。

10、范圍確認的工具和技術只有一種：檢查(包括測量，測試，檢驗等活動)

11、WBS詞典是對項目工作以及每個WBS元素的詳細說明。

12、軟件需求開發的結果會有很多文檔，這些文檔定義了開發工作的需求基線，這個基線在客戶和開發人員之間就構筑了計劃產品的功能需求和非功能需求;也就是說，需求驗證完畢之后，就可以確定需求基線。

13、追溯是正向的，從需求項出發追溯到該需求的設計，編碼和測試用例

回溯是逆向的，從界面，代碼，設計找到原始的需求。

15、需求蔓延主要有2個原因：1、項目開發和管理人員沒有做好范圍管理，沒有區分什么該做，什么不該做;2、沒有使用有效的方式和過程控制范圍變化。

16、項目的范圍基準包括：1、經過批準的詳細項目范圍說明書;2、項目的工作分解結構WBS;3、工作分解結構詞典(WBS詞典)

17、項目范圍說明書主要包括：1、項目目標;2、產品范圍說明書;3、項目要求說明書;4、項目邊界;5、項目可交付成果;6、產品驗收準則;7、項目制約因素：合同條款，法律，確定的預算，里程碑日期等;8、項目假設：會影響所有的計劃;9、項目初步組織;10、初步確定的風險;11、進度里程碑;12、資金限制;13、費用估算：會說明估算的等級;14、項目配置管理要求;15、項目技術規定說明書;16、已批準需求。

**范圍控制：所有變更必須記錄;必須能夠對造成范圍變化的因素施加影響，同時判斷范圍變化是否已經發生，如果已經發生，要對變化進行管理;必須經過范圍變更控制系統***

18、WBS主要有兩種表示形式：1、樹形結構：優點是層次分明，直觀明了，缺點是對于超過5個層次的較為復雜的項目則不適合用一張圖畫完;2、列表結構：優點是能反映項目全貌，缺點是直觀性不強。

19、構建工作分解結構WBS的主要方法有：1、類比法：參考之前做過的類似項目的WBS模板;2、自上而下法：從項目最大的單位開始，逐步將他們分解成下一級子項;3、自下而上法：在項目一開始就盡可能確定項目相關各項具體任務，然后進行整合，并歸到對應一個上級任務中，形成WBS的一部分;4、頭腦風暴法：先不考慮層次，讓團隊成員盡量開拓思維，將所有能想到的任務列出來，然后再用線條將他們關聯起來;5、滾動波式規劃：也就是近期工作計劃細致，遠期粗略;6、結合法：是把自上而下和頭腦風暴結合起來。先采用頭腦風暴，畫出項目的氣泡圖，然后自上而下法，整理成樹形結構圖。

20、項目管理鐵三角：包括一個三角形的三條邊和中心。中心是質量，其他三邊分別是范圍，進度，成本。而這三邊被稱為項目成功的三大要素，如果調整這三個要素中的其中一個，另外兩個必然受到影響。三條邊任意一條的改變都會影響項目的中心要素—質量。

21、項目范圍：是為了能夠交付信息系統項目所必須要做的工作，是項目目標的更具體的表達。項目范圍是否完成，是以項目管理計劃，項目范圍說明書，WBS，WBS詞典作為衡量標準。

產品范圍：是信息系統產品或者服務所應該包含的功能。產品范圍是否完成是以產品需求說明書為衡量標準。

22、工作分解結構WBS是一種以結果為導向的分析方法，用于分析項目所涉及的工作。項目范圍說明書中的定義的項目可交付物是進行WBS分解的基礎，在進行項目工作分解的時候，一般要遵從以下幾個主要步驟：1、識別項目交付物和相關項目工作;2、對WBS的結構進行組織;3、對WBS進行分解;4、對WBS各級工作單元分配標識符或編號;5、對當前的分解級別進行檢驗，以確保他們是必須的，而且是足夠詳細的。