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　　第三章　商品流通企業戰略管理(環球網校2015年中級經濟師《中級商業》商品流通知識點輔導)

　　3.1 商品流通企業戰略(環球網校2015年中級經濟師《中級商業》商品流通知識點輔導)

　　一、商品流通企業戰略內涵

　　(一)商品流通企業戰略的概念

　　商品流通企業戰略，是指商品流通企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的經營環境，為求得自身生存和不斷發展而進行的總體謀劃。這個總體謀劃涉及商品流通企業在動態環境中準確選擇自身發展方向和經營范圍，并通過有效組織企業的資源來實現商品流通企業的長遠目標。

　　(二)商品流通企業戰略的特點

　　1.全局性。

　　2.長遠性。

　　3.抗爭性。

　　4.綱領性。

　　5.動態性。

　　二、商品流通企業的戰略層次

　　一般來說，一個商品流通企業的戰略可劃分為三個層次，即公司戰略、經營(事業部)戰略和職能戰略。

　　(一)公司戰略

　　這是商品流通企業總體的、最高層次的戰略。公司戰略的側重點在兩個方面：一是從商品流通企業全局出發，根據外部環境的變化及企業的內部條件，選擇商品流通企業所從事的經營范圍和領域;二是在確定所從事的業務后，要在各個事業部門之間進行資源分配，以實現商品流通企業整體的戰略意圖，這也是公司戰略實施的關鍵措施。

　　(二)經營(事業部)戰略

　　該戰略處于戰略結構中的第二層次，這一層次主要考慮：在自己的業務范圍內，如何建立并加強自己的優勢地位，特別是長期競爭優勢地位。為完成總體目標，應該采取什么行動。

　　(三)職能戰略

　　職能戰略通過包括市場開發戰略、營銷戰略、采購供應戰略、財務戰略、人力資源戰略等職能戰略。職能戰略強調的是“將事情做好”。

　　依據三種戰略所涉及的問題不同，上述三種戰略層次各具不同的特性。最高層次的戰略——公司戰略傾向于價值取向，以抽象概念為基礎。與事業部戰略和職能戰略相比，公司戰略不甚具體，有很大的風險性，成本高，預期收益也大，需要時間長，要求有較大的靈活性和大量外部資源的輸入。處于戰略層次另一極端的是職能戰略，它主要涉及作業性問題和可操作性的問題，所涉及的決策時間限度比較短，由于依靠已有資源，職能戰略決策風險小，所需代價(成本)不高，所涉及的活動在商品流通企業范圍內部需要很大的協調性。與公司戰略相比，事業部戰略具有較小風險性、較少的代價和不太高的預期收益;但與職能戰略相比，其風險性、成本及預期收益都要超過職能戰略。

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　　三、商品流通企業的戰略目標(環球網校2015年中級經濟師《中級商業》商品流通知識點輔導)

　　商品流通企業戰略目標包括市場目標、創新目標、盈利目標和社會目標。

　　(一)市場目標

　　(1)產品目標。包括產品組合、產品線、產品銷量和銷售額等。

　　(2)渠道目標。包括縱向渠道目標，即渠道的層次，以及橫向渠道目標，即同一渠道成員的數量和質量目標。

　　(3)溝通目標。包括廣告、營業推廣等活動的預算和預算效果。

　　(二)創新目標

　　1.服務創新目標

　　2.制度創新目標

　　3.管理創新目標

　　(三)贏利目標

　　1.資本資源目標

　　2.人力資源目標

　　(四)社會目標

　　1.公共關系目標

　　2.社會責任目標

　　3.政府關系目標

　　四、商品流通企業戰略管理過程

　　一個規范性的、全面的商品流通企業戰略管理過程大體分解為四個階段，它們分別是確定企業使命階段、戰略分析階段、戰略選擇階段、戰略實施及控制階段。

　　(一)確定企業使命

　　企業使命就是企業在社會進步、經濟發展中所應擔當的角色和責任，本質上是一種精神層面的東西。

　　一個好的企業使命的標準有以下幾點：明確企業生存的目的;既寬泛，能允許企業創造性的發展，同時又對企業的一些冒險行為有所限制;使本企業區別于其他同類企業;作為評價企業現在和未來活動的框架;清楚明白，易于為整個企業所理解。

　　(二)戰略分析

　　商品流通企業戰略分析是在確定了企業使命的基礎上，對商品流通企業的戰略環境進行分析、評價，預測環境未來發展的趨勢，以及這些趨勢可能對企業造成的影響及影響方向。

　　商品流通企業戰略環境分析的目的是為了適時地尋找和發現有利于企業發展的機會，以及對企業來說所存在的威脅，以便在確定戰略目標和選擇戰略中能夠利用外部環境條件所提供的機會，同時避開環境中的威脅因素。

　　(三)戰略選擇

　　(四)戰略實施及控制

　　戰略實施是戰略管理中最復雜、最耗時也是最艱巨的工作。

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　　3.2 商品流通企業戰略分析(環球網校2015年中級經濟師《中級商業》商品流通知識點輔導)

　　商品流通企業戰略分析是商品流通企業戰略管理過程中一項重要的基礎性工作，其分析內容包括外部環境分析和內部環境分析，其中外部環境分析又包括宏觀環境分析和行業競爭環境分析。

　　一、宏觀環境分析

　　宏觀環境分析分為：政治法律環境、經濟環境、社會環境和技術環境(PEST)

　　(一)政治法律環境

　　政治法律環境是指對商品流通企業的經營活動具有現存的和潛在作用與影響的政治力量，同時也包括對企業經營活動加以限制和要求的法律和法規等。政治環境分析包括國家和企業所在地區的政局穩定狀況;執政黨所要推行的基本政策以及這些政策的連續性和穩定性。

　　(二)經濟環境

　　首先，要分析的是宏觀經濟的總體狀況。一般說來，經濟高速發展的情況下，市場擴大，需求增加，商品流通企業的發展機會就多。

　　其次，也要關注微觀經濟狀況。

　　(三)技術環境

　　技術環境的變化主要從兩個方面影響企業戰略的選擇：一是技術革新為企業創造了機遇;二是科技進步也給商品流通企業帶來了挑戰。

　　(四)社會環境

　　社會環境包括社會文化、社會習俗、社會道德觀念、社會公眾的價值觀念以及人口統計特征等。

　　二、行業競爭環境分析——邁克爾·波特五力模型

　　行業競爭環境分析屬于外部環境分析中的微觀環境分析，主要分析行業內的企業競爭格局。行業競爭環境分析是商品流通企業制定戰略最重要的基礎。

　　五種競爭力量：行業內現有企業之間的競爭、潛在進入者的威脅、替代品的威脅、供應商討價還價的能力、買方討價還價的能力。

　　(一)行業內現有企業間的競爭

　　現有企業間競爭加劇的因素：

　　1.有眾多勢均力敵的競爭者;

　　2.行業增長緩慢;

　　3.行業具有非常高的庫存成本;

　　4.行業的商品沒有差別或沒有行業轉換成本;

　　5.行業中的總體經營規模和能力大幅度提高;

　　6.競爭者在戰略、目標以及組織形式等方面千差萬別。

　　(二)潛在進入者的威脅

　　潛在進入者的威脅程度取決于進入障礙和行業內原有企業的反擊程度。

　　決定進入障礙大小的主要因素有：

　　1.規模經濟;

　　2.商品差別優勢;

　　3.資金需求;

　　4.轉換成本;

　　5.與規模經濟無關的成本優勢。

　　(三)替代品的威脅

　　替代商品是指那些與本行業所經營的商品有同樣功能的其他商品。

　　(四)供應商討價還價的能力

　　下列情況將提高供應商討價還價能力：

　　1.集中化程度高;

　　2.無須與替代商品進行競爭;

　　3.下游企業多;

　　4.商品差別化;

　　5.前向一體化。

　　(五)買方討價還價的能力

　　下列情況將提高買方的討價還價能力：

　　1.買方相對集中且大量購買;

　　2.購買的商品占買方全部費用和全部購買量中很大的比重;

　　3.從該行業購買的商品屬于標準化或無差別的商品;

　　4.買方的行業轉換成本低;

　　5.買方的利潤很低;

　　6.后向一體化;

　　7.供應商的商品對買方的商品質量或服務無關緊要;

　　8.買方掌握供應商的充分信息。

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　　三、企業內部環境分析

　　企業內部環境是指企業能夠加以控制的因素。

　　(一)企業資源分析

　　1.資源的概念和分類

　　所謂資源是指商品流通企業所控制或擁有的有效要素的總和。(環球網校2015年中級經濟師《中級商業》商品流通知識點輔導)

　　資源分為有形資源和無形資源。有形資源指可見的、能夠量化的資產，如資金、設備等，包括財務資源、實物資源、組織資源、人力資源。無形資源主要有技術資源和聲譽資源兩大類。

　　2.企業資源的分析過程

　　(1)分析現有資源;

　　(2)分析資源的利用情況;

　　(3)分析資源的應變力;

　　(4)分析資源的平衡情況。

　　(二)核心競爭力分析

　　1.核心競爭力的概念

　　核心競爭力是指企業獨具的，經長期形成并融入企業內質中的支撐企業的競爭優勢，使企業在競爭中取得可持續性生存與發展的核心能力。

　　普拉哈拉德與哈默爾在描述核心競爭力時提出了一個非常形象的“樹型”理論，他們將企業比作一棵大樹，企業的最終產品是果實，最終服務是葉子，樹枝是結合產品和服務的戰略業務單位，樹干和主枝是核心商品，而為整棵樹提供養分、維系生命、穩固樹身的根系就是核心競爭力。

　　2.核心競爭力的特點

　　(1)用戶價值。核心競爭力必須是有助于企業創造并實現用戶可以識別的和看重的、而且處于關鍵地位的價值。用戶價值除了體現用戶所看重的核心價值外，還包括企業對用戶價值的維護和增值，包括價值保障、價值提升、價值創新三個方面。

　　(2)獨特性(又稱異質性)。是指企業的核心競爭力必須是獨一無二、為企業所特有，沒有被當前和潛在的競爭對手所擁有的能力，如果不是獨具的，也必須是比任何競爭對手勝出一籌的能力。

　　(3)延展性。是指企業能夠從核心競爭力衍生出一系列的新商品和新服務以滿足客戶的需求。

　　(4)動態性。企業的核心競爭力總是與一定時期的產業動態、管理模式以及企業資源等變量高度相關的。

　　(5)局部優勢性。核心競爭力存在于向客戶提供服務、商品或技術的某一兩個環節;或各個環節集成的業務流程的整體效率明顯優于競爭對手。

　　(6)不可分離性。企業的核心競爭力是與企業的組織結構、管理模式、企業資源等因素高度融合的。

　　(7)不易模仿性。

　　3.核心競爭力的分析

　　(1)人力資源(是基礎)：包括員工的知識技能水平、整體素質、知識技能結構。

　　(2)技術體系(是關鍵)：包括技術專利、技術訣竅、設施裝備、技術規范等。

　　(3)管理體系(是保障)：包括管理模式、激勵機制、文化形成、組織學習等機制。

　　(4)信息系統(是前提)。

　　(5)價值觀(是不斷創新的動力)。

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　　3.3 商品流通企業的戰略選擇與實施

　　一、公司戰略選擇

　　公司層戰略主要有擴張型戰略、收縮型戰略、穩定型戰略和組合型戰略。

　　(一)擴張型戰略

　　擴張型戰略又稱為增長戰略或成長戰略。其特點是：投入大量資金，擴大經營規模，強化競爭實力，開拓更多的市場，提高市場占有率。

　　1.采用擴張型戰略的原因

　　主要包括：外部機會的吸引，競爭的壓力，企業家和員工們的心愿，規模擴大、產銷量增加帶來更多的盈利，擴大商品品種或實行多種經營可以分散風險，保持企業持續發展等。

　　2.擴張型戰略的種類

　　根據經營范圍不同，包括單一經營戰略、一體化戰略、多樣化戰略;按照途徑不同，包括自我擴展戰略、合并戰略和合資戰略。

　　(二)收縮型戰略

　　1.采用收縮型戰略的原因

　　主要包括：國際或國內經濟衰退，銀根收緊，存在潛在危機;國際、國內市場對商品的需求下降;市場競爭過度;商品流通企業經營收入不穩定，甚至虧損;商品流通企業企圖用削價戰略提高市場占有率，但忽視了對利潤的影響;對企業開拓新市場的能力估計過高;決策上出現重大失誤;財務上遇到重重困難等。

　　2.收縮戰略的種類

　　(1)抽資轉向戰略。

　　(2)放棄戰略。

　　(三)穩定型戰略

　　穩定型戰略是指商品流通企業在戰略期所期望達到的經營狀況基本保持在戰略起點的范圍和水平上的戰略。

　　穩定型戰略適用于那些對環境變化預測比較準確而又經營相當成功的商品流通企業。

　　一般來說，奉行穩定型戰略的商品流通企業經營業務或領域單一。

　　(四)組合型戰略

　　商品流通企業可針對不同的事業單元，分別采用擴張型、穩定型以及收縮型戰略，這種同時實行兩種或兩種以上戰略的形式稱之為組合型戰略。

　　二、經營層(事業部)戰略選擇

　　經營層戰略包括成本領先戰略、差異化戰略、專一經營戰略。

　　(一)成本領先戰略

　　1.成本領先戰略的概念

　　即商品流通企業通過加強成本控制，在開發市場、銷售、服務、促銷等方面將成本降低到最低程度，成為行業中的成本領先者的戰略。

　　2.采用成本領先戰略的原因

　　(1)形成進入障礙。

　　(2)增強企業討價還價的能力。

　　(3)降低替代品的威脅。

　　(4)保持領先的競爭地位。

　　3.實施成本領先戰略獲取低成本優勢的途徑

　　(1)改變流程，減少或簡化多余的環節。(2)經營過程中的部分環節實現自動化。(3)更大范圍地尋找便宜的進貨渠道。(4)規模化采購。(5)采用有效的廣告、促銷方式。(6)產地銷，以減少運輸費用。(7)把不擅長的業務活動外包。(8)前向或后向一體化。(9)技術優勢，以特殊專利或技術節省成本等。

　　4.實施成本領先戰略時應注意的問題

　　(1)降低成本應從企業活動各個環節入手。

　　(2)降低成本不可抹殺了商品或服務別具一格的特性。

　　(3)應成為唯一的成本領先者。

　　(4)降低成本應持之以恒。

　　(二)差別化戰略

　　1.概念：即提供與眾不同的商品和服務，滿足顧客的特殊需求，形成競爭優勢的戰略。

　　2.采取差別化戰略的原因

　　(1)形成進入障礙。

　　(2)降低顧客價格敏感程度。

　　(3)有效防止競爭者迅速模仿。

　　3.實施差別化戰略獲取競爭優勢的途徑

　　實施差別化戰略獲取競爭優勢的途徑有四個：一是獨具特色的商品，二是快捷的商品送達服務，三是快捷的商品維修服務，四是別具一格的渠道方式。

　　4.實施差別化戰略應注意的問題

　　(1)成本問題。

　　(2)商品或服務問題。

　　(三)專一經營戰略

　　1.概念：商品流通企業把經營戰略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區或特定的購買群體提供某種特定的商品和服務的戰略。

　　2.采取專一經營戰略的原因

　　專一經營戰略所主攻的目標市場，往往是別人不肯做或做不來的事業，同時這一特殊的顧客群或地區市場的潛在需求足以使企業獲利，那么當商品流通企業專心致志地去從事專一化經營時，就會獲得競爭優勢。

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