工程項目組織的管理模式

　　1.總分包模式

　　業主將全部工作發包給一家資質條件程任務符合要求的承包單位，由該單位再發包給不同的專業分包單位，業主只與總包單位發生直接關系。

　　采用總分包模式的特點：

　　(1)有利于項目的組織管理。由于業主只與總承包人簽訂合同，合同結構簡單，有利于合同的管理。

　　(2)有利于控制工程造價。由于總包合同價格可以較早確定，業主可以承擔較少風險。

　　(3)有利于控制工程質量。由于總承包人與分包人之間通過分包合同建立了責、權、利關系，在承包人內部，工程質量既有分包人的自控，又有總包商的監督管理，從而增加了工程質量監控環節。

　　(4)有利于縮短建設工期。總承包人具有控制的積極性，分包人之間也有相互制約的作用。此外，在工程設計與施工總承包的情況下，由于設計與施工由一個單位統籌安排，使兩個階段能夠有機地融合，一般均能做到設計階段與施工階段的相互搭接。

　　(5)招標發包工作難度大。由于合同條款不易準確確定，容易造成較多的合同糾紛。對業主而言，盡管合同量最少，但合同管理的難度一般較大。

　　(6)對總承包人而言，責任重、風險大，需要具有較高的管理水平和豐富的實踐經驗。當然，獲得高額利潤的潛力也比較大。

　　2.平行承包模式

　　業主將工程項目的設計、施工以及設備和材料采購的任務分別發包給多個設計單位、施工單位和設備材料供應廠商，并分別與各承包人簽訂合同。這時，各承包人之間的關系是平行的。

　　采用平行承包模式的特點

　　(1)有利于業主擇優選擇承包人。由于合同內容比較單一，合同價值小，風險小，對不具備總承包管理能力的中小承包人較為有利，使他們有可能參與競爭。業主可以在更大的范圍內進行選擇，為擇優選擇承包人創造了條件。

　　(2)有利于控制工程質量。整個工程經過分解分別發包給各承包人，合同約束與相互制約使每一部分能夠較好地實現質量要求。如主體工程與裝修工程分別由兩個施工單位承包，當主體工程不合格時，裝修單位不會同意在不合格的主體工程上進行裝修，這相當于有了后序工作的控制，比自己控制更有約束力。

　　(3)有利于縮短建設工期。由于設計和施工任務經過分解分別發包，設計與施工階段有可能形成搭接關系，從而縮短整個項目的建設工期。

　　(4)組織管理和協調工作量大。由于合同數量多，使項目系統內結合部位數量增加，要求業主及其委托的監理單位具有較強的組織協調能力。

　　(5)工程造價控制難度大。一是由于總合同價不易短期確定，從而影響工程造價控制的實施;二是由于工程招標任務量大，需控制多項合同價格，從而增加了工程造價控制的難度。

　　相對于總承包模式而言，平行承包模式不利于發揮那些技術水平高、綜合管理能力強的承包人的綜合優勢。

　　3.聯合體承包模式

　　當工程項目規模巨大或技術復雜，以及承包市場競爭激烈，由一家公司總承包有困難時，可以由幾家公司聯合起來成立聯合體去競爭承攬工程建設任務，以發揮各公司的特長和優勢。以聯合體的名義與業主簽訂工程承包合同。

　　采用聯合體承包的特點：

　　(1)對業主而言，與總分包模式相同，合同結構簡單，組織協調工作量小，而且有利于工程造價和建設工期的控制。

　　(2)對聯合體而言，可以集中各成員單位在資金、技術和管理等方面的優勢，克服單一公司力不能及的困難，不僅增強了競爭力，同時也增強了抗風險能力。

　　4.合作體承包模式

　　當工程項目包含工程類型多、數量大，或專業配套需要時，一家公司無力實行總承包，而業主又希望承包方有一個統一的協調組織時，就可能產生幾家公司自愿結成合作伙伴，形成一個合作體，以合作體的名義與業主簽訂工程承包意向合同(也稱基本合同)。達成協議后，各公司再分別與業主簽訂工程承包合同，并在合作體的統一計劃、指揮的協調下完成承包任務。

　　采用合作體承包模式的特點：

　　(1)業主的組織協調工作量小，但風險較大。由于承包單位是一個合作體，各公司之間能相互協調，從而減少了業主的組織協調工作量。但當合作體內某一家公司倒閉破產時，其他成員單位及合作機構不承攬項目合同的經濟責任，這一風險將由業主承擔。

　　(2)各承包人之間既有合作的愿望，又不愿意組成聯合體。參加合作體的各成員單位都沒有與建設任務相適應的力量，都想利用合作體增強總體實力。他們之間既有合作的愿望，但又出于自主性的要求，或彼此之間信任度不夠，不采取聯合體的捆綁式經營方式。

　　5.EPC承包模式

　　EPC承包也可稱為項目總承包，是指一家總承包人或承包人聯合體對整個工程的設計、材料設備采購、工程施工實行全面、全過程的“交鑰匙”承包。

　　采用EPC模式的特點：

　　(1)業主的組織協調工作量少，但合同管理難度大。由于業主只與總承包人簽訂合同，合同數量少，使得的業主的組織管理和協調工作量小。但由于合同條款不易準確確定，容易造成較多的合同糾紛，因而合同管理的難度一般較大。

　　(2)有利于控制工程造價。由于總包合同價格可以較早確定，業主可以承擔較少風險。

　　(3)有利于縮短建設工期。由于設計與施工由一個單位統籌安排，使兩個階段能夠有機地融合，一般均能做到設計階段與施工階段的相互搭接。

　　(4)對總承包人而言，責任重、風險大，需要具有較高的管理水平和豐富的實踐經驗。當然，獲得高額利潤的潛力也較大。

　　6.CM承包模式

　　它是由業主委托一家CM單位承擔項目管理工作，該CM單位以承包人的身份進行施工管理，并在一定程度上影響工程設計活動，組織快速路徑的生產方式，使工程項目實現有條件的“邊設計、邊施工”。

　　1.CM承包模式的特點

　　(1)采用快速路徑法施工。即在工程設計尚未結束之前，當工程某些部分的施工圖設計已經完成時，就開始進行該部分工程的施工招標，從而使這部分工程的施工提前到工程項目的設計階段。

　　(2)CM單位有代理型(Agency)和非代理型(Non一Agency)兩種。代理型的CM單位不負責工程分包的發包，與分包人的合同由業主直接簽訂。而非代理型的CM單位直接與分包人簽訂分包合同。

　　(3)CM合同采用成本加酬金方式。

　　2)實施CM承包模式的價值

　　CM承包模式特別適用于那些實施周期長、工期要求緊迫的大型復雜建設工程。采用CM承包模式的基本指導思想是縮短工程項目的建設周期，但其價值遠不止于此，它在工程質量、進度和造價控制方面都有很大的價值。

　　(1)工程質量控制方面的價值。

　　①設計與施工的結合，有利于提高工程質量

　　②嚴格的工程質量控制程序，為控制工程質量提供了保證

　　(2)工程進度方面的價值。

　　由于采取分階段發包，集中管理，實現了有條件的“邊設計，邊施工”，使設計與施工能夠充分地搭接，有利于縮短建設工期。

　　采用CM承包模式，比工程建設總承包的招標時間更短。

　　CM單位在工程項目設計早期即可參與項目的實施，并對工程設計提出合理化建議，可以減少施工階段因修改設計而造成的實際進度拖后。

　　實現設計與施工以及施工與施工的合理搭接，CM承包模式將項目的進度安排看作一個完整的系統工程，一般在項目實施早期即編制供貨期長的設備采購計劃，并提前安排設備招標、提前組織設備采購，從而可以避免因設備供應工作的組織和管理不當而造成的工程延期

　　CM單位一般都擁有一套先進的計算機進度控制系統，充分利用現代化管理方法和手段，卓有成效地進行工程項目的進度安排和控制。

　　(3)工程造價控制方面的價值。

　　與施工總承包相比，采用CM承包模式合同價更具合理性。

　　CM單位不賺取總包與分包之間的差價。

　　應用價值工程方法挖掘節約投資的潛力。

　　GM大大減少了業主在工程造價控制方面的風險。

　　采用現代化管理方法和手段控制工程費用。

　　7.Partnering模式

　　Partnering模式于20世紀80年代中期首先在美國出現，到20世紀90年代中后期，其應用范圍逐步擴大到英國、澳大利亞、新加坡和中國香港等國家和地區。近年來日益受到建設工程管理界的重視。

　　我國大陸有的學者將其譯為伙伴關系，中國臺灣學者則將其譯為合作管理。

　　1)Partnering模式的主要特征

　　(1)出于自愿。參與Partnering模式的有關各方必須是完全自愿，而非出于任何原因的強迫。

　　(2)高層管理的參與。Partnering模式的實施需要突破傳統的觀念和組織界限，因而工程項目建設參與各方高層管理者的參與以及在高層管理者之間達成共識，對于該模式的順利實施是非常重要的。

　　(3)Partnering協議不是法律意義上的合同。Partnering協議與工程合同是兩個完全不同的文件。在工程合同簽訂后，工程建設參與各方經過討論協商后才會簽署Partnering協議。

　　(4)信息的開放性。Partnering模式強調資源共享，信息作為一種重要的資源，對于參與各方必須公開。

　　2)Partnering模式的組成要素

　　Partnering模式的成功運作所不可缺少的元素包括以下幾個方面：

　　(1)長期協議。通過與業主達成長期協議、進行長期合作，承包人能夠更加準確地了解業主的需求;同時能保證承包人不斷地獲取工程任務，從而使承包人將主要精力放在工程項目的具體實施上，充分發揮其積極性和創造性。這

　　(2)資源共享、風險共擔。。工程建設參與各方共享有形資源(如人力、機械設備等)和無形資源(如信息、知識等)。

　　(3)相互信任。相互信任是確定工程建設參與各方共同目標和建立良好合作關系的前提，是Partnering模式的基礎和關鍵。

　　(4)共同的目標。在一個確定的工程項目中，參與各方都有其各自不同的目標利益，在某些方面甚至還有矛盾和沖突。工程建設參與各方要充分認識到，只有工程建設項目實施結果本身是成功的，才能實現他們各自的目標和利益，從而取得雙贏或多贏的結果

　　(5)合作。工程建設參與各方要有合作精神，并在相互之間建立良好的合作關系。

　　Partnering模式不是一種獨立存在的模式，它通常需要與工程項目其他組織模式中的某一種結合使用，如總分包模式、平行承包模式、cm承包模式等。

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