點擊查看:2013年經濟師考試《初級人力資源》講義匯總

　　第六章 招聘與錄用

　　學習目標：測查應試人員是否掌握人力資源招聘的基本含義，人員挑選與錄用的基本過程，并能夠按照招聘過程中需要遵循的原則，組織人員招聘和錄用活動，分別招聘與人員甄選的差異。

　　人員招聘概述 人員招聘的工作流程 應聘者的篩選與錄用

　　第一節 人員招聘概述

　　人力資源管理的一項重要功能是為企業獲取合格的人力資源，尤其是在人才競爭日趨激烈的今天，能否吸引并選拔到優秀的人才已成為企業生存和發展的關鍵。招聘錄用是人力資源進人企業或者具體職位的重要人口，其有效實施不僅是人力資源管理系統正常運轉的前提，也是整個企業正常運轉的重要保證。

　　一、招聘的含義

　　組織的人事配置工作由招聘和錄用選拔兩個相互獨立但又彼此緊密聯系的活動組成。招聘是指在企業總體發展戰略規劃的指導下，制定相應的職位空缺計劃，并決定如何尋找合適的人員來填補這些職位空缺的過程，其實質是讓潛在的合格人員對企業的相關職位產生興趣并且前來應聘這些職位;錄用選拔是為組織崗位挑選合格人選的過程，是技術性最強的一步，需要采用多種測評方法，幫助組織公平、客觀地作出正確決策。

　　對招聘活動的檢驗通常有以下6個基本標準:【時來成，人空信】

　　(1)恰當的時間(right time )。即是否能夠在適當的時間完成招聘工作，及時補充企業所需要的人員，這是對招聘活動最基本的要求。

　　(2)恰當的來源(right source)。不同的職位對人員的要求是不同的，是否能夠通過適當的渠道，針對空缺崗位匹配程度較高的目標群體來尋求目標人員。

　　(3)恰當的成本(right cost)。在保證招聘質量的前提下，以最低的成本來完成招聘工作，即在同樣的招聘質量下，應當選擇那些費用最少的方法。

　　(4)恰當的人選(right people )。要把最合適的人員吸引來參加企業的應聘，并不是說吸引的人員越多越好，所要吸引的應當是企業需要的人員，包括對人員的數量與質量兩方面的控制。

　　(5)恰當的空間范圍(right area )。在恰當的空間范圍內進行招聘活動，這一空間范圍只要能夠吸引到足夠數量的合格人員即可。

　　(6)恰當的信息(right information )。在招聘之前要把空缺職位的工作職責內容、任職資格要求，以及企業的相關情況做出全面而準確的描述，使應聘者能夠充分了解有關信息，以便對自己的應聘活動作出判斷。

　　練習一下：

　　1.關于招聘的含義，正確的陳述是( )

　　A.在招聘階段，需要采用多種測評方法。

　　B.讓潛在的合格人員對組織的相關崗位產生興趣，前來應聘這些職位

　　C.為組織崗位挑選合格人選的過程。

　　D.是人員的招聘錄用中技術性最強的一步。

　　參考答案：B

　　解題思路：招聘是指在企業總體發展戰略規劃的指導下，制定相應的職位空缺計劃，并決定如何尋找合適的人員來填補這些職位空缺的過程，其實質是讓潛在的合格人員對企業的相關職位產生興趣并且前來應聘這些職位;

　　2.關于招聘活動要達到的標準，正確的陳述( )

　　A.吸引的人越多越好

　　B.招聘活動的空間范圍只要能夠吸引到足夠數量的合格人員即可

　　C.針對空缸崗位程度較高的目標群體尋求目標人員

　　D.在同樣的招聘質量下，當選擇那些費用最少的方法。

　　參考答案：BCD

　　解題思路：對招聘活動的檢驗通常有以下6個基本標準:【時來成，人空信】(1)恰當的時間 (2)恰當的來源 (3)恰當的成本 (4)恰當的人選 5)恰當的空間范圍(6)恰當的信息

　　二、建立人員招聘與錄用系統的意義【吸納人員，成本效率，對外宣傳，留用比率】

　　當人力資源需要系統地擴大和補充時，組織必須建立起某種招聘制度和系統，按人力資源需求經常性地增加、維持和調整總勞動力的數量與質量，保持人力資源需求的動態平衡，維持組織的生存和發展。建立完善的組織人員招聘錄用系統不僅對人力資源管理本身，而且對整個組織具有重要的意義。

　　1.決定了組織能否吸納到優秀的人力資源。

　　招聘工作是人力資源輸人的起點，沒有對優秀人力資源的吸引，企業就不可能實現對他們的接納，所以說招聘工作的質量直接決定著人力資源輸人的質量，對組織今后的成長與發展具有重要的意義。

　　2.達到成本效率

　　人員招聘過程中所發生的費用是人力資源管理活動的重要花費之一，招聘成本主要包括廣告的費用、招聘人員的工資等，全部費用加起來一般是比較高的。例如，在美國，每雇傭一個員工的招聘成本通常等于這名員工年薪的1/3。國外有一項研究，調查了614個公司，報告說1986-1988年期間的招聘服務花費總額34億美圓。因此，如果一家企業找到一種限制招聘成本而未降低生產效率的人員配置方法時，能夠降低人力資源管理的成本，企業的競爭優勢將明顯增強。

　　3.是組織對外宣傳的有效途徑

　　招聘，尤其是外部招聘，本身就是企業向外宣傳自身的過程。為了實現招聘的目的，企業向外發布自己的基本情況、發展方向、方針政策、企業文化以及產品特征等各項信息，這些都是企業展現自身風貌，使社會了解企業的機會。有研究表明，組織招聘過程的質量高低明顯地影響著應聘者對企業的看法。招聘者的素質和行為常常被候選者視為組織“人格”的延伸，在一定程度上標志著組織管理水平和效率的高低，求職者往往通過招聘者的行為來知覺該組織中人際關系的質量，從而決定自己是否會加人該組織。目前，很多外企對校園招聘給予高度重視，一方面是為了吸引優秀的人才;另一方面也是在為企業做廣告。

　　4.改進組織的留用比率

　　組織不僅要能把人招來，還需要把人留住。能否留住受雇人員，很大程度上依賴于招聘過程中的有效選拔。在招聘過程中吸引那些認可公司的價值觀，在企業中找到適合自己興趣、能力的崗位的人，他們在短期內離開公司的可能性就比較小。另外，目前大部分組織中的流動經常發生在新雇傭人員中間，即那些被雇傭僅有6個月的人中。之所以會產生這樣的情況，是因為招聘者不真實地夸大工作實情，過分推銷企業。當過高的期望不能實現時，求職者對工作不再報有熱情，就會離開組織。由此看來，招聘過程中對應聘人員的準確評價及真實的工作情況提供，都有可能提高所雇傭人員在組織中遇到問題時的防衛能力，改進組織的人員留用比例。

　　三、人員招聘的原則【木工科技(目公科計)】

　　1.目標原則

　　企業招聘人員的原因一般有以下幾種:新公司成立;現有職位因種種原因發生空缺;公司業務不斷擴大;調整不合理的職工隊伍。總之，人員配置工作要以提高組織效率、提高組織競爭力、促進組織發展為根本目標。在此基礎上無論是多招了還是少招了人，都會給企業發展帶來不利影響。

　　2.公開公正原則

　　招聘信息、招聘方法應公之于眾。一方面可吸引大批應聘者，有利于招到一流人才;另一方面也可以將人員招聘工作置于公開監督之下，以防止不正之風。在人員招聘過程中對應聘者應當一視同仁，堅持貫徹任人唯賢、擇優錄用的原則，這樣既可以為組織選出優秀人才，提供可靠、及時的人力保障，同時又可激勵其他人員積極向上，樹立良好的企業形象。

　　3.科學性原則

　　人力資源的有效招聘體現于對所招聘人員未來工作績效的準確預期，要實現這一目標，需要堅持科學原則，遵循科學道理，制訂一套科學而實用的操作程序。人員招聘管理中的科學性主要體現于三個方面:一是標準化。每一項測試必須有自身的標準程序，而每一次進行同一項測試時都必須遵循這些程序。二是可比性。不同應聘者的測試結果要具有可比性，否則無從選擇。三是客觀性。能夠真實地反映被測者的情況，不受評分者的主觀判斷或偏見影響。

　　4.計劃原則

　　人員招聘必須堅持計劃性原則，必須制訂人員招聘計劃來指導具體的招聘工作。

　　練習一下：

　　1.下列對于招聘過程中需要遵循的原則，錯誤的是( )

　　A.人員招聘錄用以提高組織效率、提高組織競爭力、促進組織發展為目標

　　B.人員招聘應當根據領導意見臨時決定，不需要預先制定招聘計劃。

　　C.人員招聘必須堅持貫徹任人唯賢、擇優錄用的原則。

　　D.人員招聘需要遵從科學化的程序，制定一套科學而使用的操作程序。

　　參考答案：B

　　解題思路：人員招聘必須堅持計劃性原則，必須制訂人員招聘計劃來指導具體的招聘工作

　　2.人員招聘管理中的科學性主要體現在( )方面。

　　A. 每一次進行同一測試時都必須遵循一定的標準程序

　　B. 不同應聘者的測試結果不可比

　　C. 不受評分者的主觀判斷或偏見影響

　　D. 每一項測試不一定有自身的標準程序

　　參考答案：AC

　　解題思路：人員招聘管理中的科學性主要體現于三個方面:一是標準化。每一項測試必須有自身的標準程序，而每一次進行同一項測試時都必須遵循這些程序。二是可比性。不同應聘者的測試結果要具有可比性，否則無從選擇。三是客觀性。能夠真實地反映被測者的情況，不受評分者的主觀判斷或偏見影響。

　　四、人員招聘中的主要技術性方法

　　為了確保人員招聘原則的實現，在招聘工作中必須掌握和遵循一定的技術方法。

　　(1)掌握獲取和比較人力資源信息的方法。要了解符合錄用人力資源的主要來源(如大專院校或人才市場)，以及通過何種方式(如哪些媒體或渠道)可有效而低成本地接觸這些來源。

　　(2)掌握各種招聘所需的人事測量技術。應熟悉招聘中的各種人事測量手段及其技術特點和要求。

　　(3)掌握招聘各環節的技術標準。每一個招聘環節往往都涉及一些特殊的技術標準，如標準程序甲標準用語，標準條件(環境、場地)等，必須清楚這些技術要求，才能有效而可靠地實施招聘。

　　五、影響招聘活動的因素(內部、外部因素)

　　在現實中，招聘活動的實施受到組織內外多種因素的影響，為了保證招聘工作的有效性。必須對這些因素有所了解。

　　(一)外部因素

　　(1)外部勞動力市場。外部勞動力市場的供求對招聘活動產生的影響非常大。當勞動力市場的供給小于需求時，企業吸引人員比較困難;當勞動力市場的供給大于需求時、企業吸引人員就會比較容易。在對外部勞動力市場的影響進行分析時，一般要針對具體的職務層次或職位類別進行，例如，日前技術工人的市場比較緊張、企業招聘這種人員就比較困難。往往要投人大量的人力和物力。

　　(2)國家的法律法規。由于法律法規的本質是規定人們不能做什么事情，因此，在一般意義上，國家的法律和法規對企業的招聘活動具有限制作用，往往規定了企業招聘活動的外部邊界。例如，西方國家的法律規定，企業的招聘信息中不能涉及性別、種族和年齡等內容，除非證明這些信息是職位所必需的。

　　(3)競爭對手。在招聘過程中，應聘者往往是對多家企業進行比較后才作出加人組織的決定，所以、如果企業的招聘政策相形于競爭對手而言具有比較優勢，將增強企業的吸引力，促進招聘的效果。

　　(二)內部因素

　　(1)企業的自身形象。一般來說，企業在社會中的形象越好，越有利于招聘活動。良好的企業形象會對應聘者產生積極的影響。引起他們對企業空缺職位的興趣，從而有助于提高招聘的效果。目前越來越多的企業關注自身的“雇主品牌”.將其作為人才爭奪戰當中的重要工具。例如，中華英才網于2002年發起了針對國內大學生就業群體的“中國大學生最佳雇主調查”活動,2006年評選出的青島海爾等企業往往都是大學生畢業后擇業的首選。中華英才網總結提出的‘“最佳雇主CPC模型”認為最佳雇主的形象取決于組織對員工現期利益和長遠發展方面提供的價值承諾、企業的市場地位和持續發展潛力及企業文化等軟性工作環境三個方面的內容。

　　(2)企業的招聘預算。招聘活動必須支出一定的成本，因此，企業的招聘預算對招聘活動具有重要的影響。充足的招聘資金可以使企業選擇更多的招聘方法，擴大招聘的范圍，如可以花大量的費用來進行廣告宣傳，選擇的媒體也可以是影響力比較大的;反之，有限的招聘資金會使企業進行招聘時的選擇大大減少，對招聘效果產生不利的結果。

　　(3)企業的政策。企業的相關政策對招聘活動會產生直接的影響。企業在進行招聘時一般有內部招聘和外部招聘兩個渠道，至于選擇哪個渠道來調補空缺職位，往往取決于企業的政策。有些企業可能傾向于外部招聘，有些企業可能傾向于內部招聘;在外部招聘中，企業的政策也會影響到招聘來源的選擇，有些企業愿意在學校進行招聘，例如，寶潔公司被譽為大學生的搖籃，他們的新員工都來自于各大高校;而有些企業可能更愿意在社會上進行招聘。

　　練習一下：

　　1.下列關于外部因素對招聘活動的影響，錯誤的陳述時( )

　　A.國家的法律法規對組織的招聘活動具有限制性作用。

　　B.如果組織的招聘政策對競爭對手而言具有優勢，會促進招聘的效果。

　　C.當勞動力市場的供求小于需求時，吸引人員比較容易。

　　D.外部勞動力市場的供求對招聘活動所產生的影響非常大。

　　參考答案：C

　　解題思路：當勞動力市場的供給小于需求時，企業吸引人員比較困難;當勞動力市場的供給大于需求時、企業吸引人員就會比較容易。

　　六、人員招聘和錄用的程序

　　圖6-1顯示了人員招聘與錄用的整個流程。人力資源的招聘與錄用工作起始于人力資源規劃和職務說明書。人力資源計劃決定了企業用人的時間、數量和崗位，職務說明書明確了所需人員的條件。根據人力資源計劃和職務說明書，就可制訂具體的人員招聘計劃，從而指導招募與挑選錄用的過程。

　　　第二節 人員招聘的工作流程

　　一、人力需求診斷

　　確定職位空缺是整個招聘活動的起點。這一階段的工作主要是確定所需人力資源的數量和質量。

　　如果招聘的是企業中的重要管理崗位，或招聘的人員數量比較多，影響比較大，這時一般會由企業最高管理層召集會議，對招聘相關問題予以決策。

　　二、制訂招聘計劃

　　招聘計劃是將招聘決策的內容具體化以便于執行的行動方案。具體內容包括以下方面:

　　1.招聘渠道

　　組織獲取人力資源的途徑有兩種:內部招聘和外部招聘。內部招聘是指從組織原有員工范圍內獲取人力資源的一種途徑;外部招聘則是指組織獲取人力資源的外部來源。兩種途徑各有利弊，基本上是互補的，見表6-l.

　　內部招聘和外部招聘各有優劣。有些組織傾向于內部招聘，如通用電器公司幾十年來一直都從內部選拔CEO;而有些組織更傾向于從外部招聘，如IBM、惠普等公司的CEO大多從企業的外部而來。具體采用哪種來源需要組織綜合考慮公司的戰略計劃、招聘的崗位、上崗速度以及企業的經營環境等因素。

　　目前，人力來源成為我國企業組織面臨的挑戰性課題，內部人員不能夠滿足需求，外部人力來源的弊端難以克服。很多企業在權衡利弊后，將加強組織內部的員工培訓和內部人才培養的制度與程序建設作為解決問題的出路。企業內部比較高層次、關鍵性崗位的人員補充以內部招聘為主，對空缺出來的低層次或需要某些具體知識、技能性的工作崗位進行外部招聘。盡力將組織中的發展機會顯性化，制度化，對已有人力資源進行充分開發，培養符合企業自身需要的經營人才。

　　2.招聘的規模

　　是指企業準備通過招聘活動吸引應聘者的數量。招聘活動吸引的人員數量既不能太多，也不能太少，而應當控制在合適的規模。一般來說組織是通過招聘金字塔模型來確定招聘規模的，圖6-2顯示的是將整個招聘錄用過程分為若干個階段，以每個階段參加的人數和通過的人數比例來確定招聘的規模。該方法可以幫助組織確定為了雇用一定數量的新雇員，必須網羅來多少求職者。

　　就圖6-2的例子來說，企業知道它在新的一年中需要雇傭50名初級會計師。而根據經驗可知，接到企業錄用通知的人與實際來就職的人的比例是2: l;也就是說，他們準備錄用的人中，大約只有一半的人會來報到。企業也清楚，他們實際面試過的人和他們確定可以錄用的人的比例大致是3:2;接到企業面試通知的人與實際來企業接受面試的人的比例是4: 3。最后，企業還知道，求職者總人數與企業實際會對其發出面試通知的人的比例是6: 1左右，即通過企業的招聘廣告、大學招募和其他招募努力而吸引來的求職者中，只有大約1I6的人實際會收到企業的面試通知。一旦有了這些比例關系，企業就清楚了，為了能夠雇用到50名初級會計師，企業需要吸引1200名候選人。

　　使用招聘錄用金字塔所確定的招聘規模，取決于兩個因素:一是組織招聘錄用的階段，階段越多，招聘的規模相應就越大;二是各個階段通過的比例，這一比例的確定需要參考組織以往的歷史數據和同類組織的經驗，每一階段的比例越高，招聘的規模就越大。

　　3.招聘時間

　　由于招聘工作本身需要耗費一定的時間，再加上選拔錄用和崗前培訓的時間，因此，填補一個職位空缺需要相當長的時間，為了避免組織因缺少人員而影響正常經營，需要精確地估計從候選人應聘到雇傭之間的時間間隔。隨著勞動力市場條件的變化，這些數據也要相應地發生變化。

　　招聘時間計劃的最常用方法是時間流失數據法(Time Laps Data , TLD )，該方法顯示了招聘過程中關鍵決策點的平均時間間隔，通過計算這些時間間隔可以確定招聘的時間。表6-2展示了一個人員招募時間范例，從范例中可以看到，組織應當在計劃上崗日期前15周開始招募。

　　使用時間流失數據法TLD方法確定招聘時間時，要考慮兩個因素:整個招聘錄用的階段和每個階段的時間間隔。階段越多，每個階段的時間越長，招聘開始的時間就要越早。

　　需要指出的是，無論招募金字塔和時間表都是基于以往的人員招募數據而制作的，如果勞動力市場環境發生了重大變化就必須對它們進行調整。失業率增長或降低、行業競爭的變化、本企業與競爭對手相比的吸引力，這些都可能使人員配置過程變得比以往更容易或更困難。管理人員應當評價任何變化的環境可能對求職人員庫、比率以及招募時間表產生的影響。

　　4.招聘的范圍

　　招聘的范圍是指組織在多大地域范圍內進行招聘活動。從招聘的效果來考慮，范圍越大，效果相應也越好;但是隨著范圍擴大，組織的招聘成本也會增加，因此，對理性的組織而言，招聘的范圍應當適度。

　　組織確定招聘范圍的總原則是在與待聘人員直接相關的勞動力市場上進行招聘。這通常需要考慮兩個因素:一是空缺職位的類型。一般來說，層次較高或性質比較特殊的職位，需要在較大的范圍內進行招聘;而層次較低或比較普通的職位，在較小的范圍內進行招聘即可。二是企業當地的勞動力市場狀況。如果當地的勞動力市場比較緊張，相關職位的人員供給比較少，招聘的范圍就要擴大;相反，當勞動力市場比較寬松時，在本地進行招聘就可以滿足需求。

　　5.招聘的預算

　　一般來講，雇用一個人所需要的費用可以用招聘總費用除以雇用人數得出。除此之外，下列的成本計算也是必不可少的:(人事、業務、其他管理)

　　(1)人事費用:組織招聘人員的工資、福利、差旅費、生活補助及加班費等;

　　(2)業務費用:包括通信費(電話費、上網費、郵資和傳真費等)、專業服務費(獲取中介信息而支付的費用)、廣告費(在電視、報紙等媒體發布廣告的費用)、資料費(組織印刷宣傳材料和申請表的費用)以及辦公用品費(紙張、文具的費用)等;

　　(3)其他管理費用:租用臨時設備、辦公用具等的費用。

　　在計算招聘費用時，應當仔細分析各種費用的來源，把它們歸入相應的類別中，以免出現漏洞或重復計算。

　　三、選擇招聘來源和方法

　　招聘來源是指潛在的應聘者所存在的目標群體;招聘的方法是指讓潛在的應聘者獲知組織招聘信息的方法和途徑。招聘來源和招聘方法的選擇，對于招聘活動的效果具有非常重要的影響。如果選擇的招聘來源不當，目標群體中的人員并不適合從事空缺職位，那么招聘活動就無法吸引到合適的應聘者。例如，企業本來準備招聘熟練技術工人，但是選擇的招聘來源卻是技校，而學校的學生普遍缺乏實際操作經驗，因此，招聘的效果不會很理想;招聘方法同樣如此，如果企業選擇的招聘方法不能讓潛在的應聘者獲得招聘信息，也無法吸引到應聘者，例如企業要招聘一般的勤雜人員，選擇的招聘方法卻是互聯網，招聘的結果肯定不理想。

　　(一)內部招聘的來源與方法

　　在組織內部進行人員調整，可以最大限度地發揮現有人力資源的潛力。內部招聘的來源，從理論上講有三個:一是下級職位上的人員，主要是通過晉升的方式來填補空缺職位;二是同級職位上的人員，填補空缺職位的方式主要是工作輪換;三是上級職位上的人員，主要是通過降職的方式來填補空缺職位。

　　相應的組織內部招聘方法有:

　　1.人力資源數據庫搜索

　　使用人力資源信息系統，了解現有員工的背景資料，如知識、技術、能力等信息，與工作需求相對照，從而為崗位搜尋合適人員。例如，某公司想尋找一個有市場營銷經驗的MBA，則可以將市場營銷和MBA作為關鍵字進行搜索，計算機可以將當前滿足這兩個條件的員工都列出來。人力資源數據庫搜索的方法可以大量節省組織用于鑒別內部候選人的時間。然后與合適候選人聯系，確定他們對該職位的興趣。

　　2.工作職位與申請公告

　　通過內部電視、電子郵件、企業網頁、張貼海報等形式在企業內部充分展示職位空缺，邀請企業內部所有符合條件的雇員前來申請這是一種允許那些自認為具備所需資格的員工申請公告中工作的自薦技術。該方法的優點是讓各類員工都知道崗位空缺，發現可能被忽視和埋沒的人才，鼓勵員工對自己的職業發展負責。這些做法符合現代管理所倡導的參與、開放、民主、平等、競爭等潮流。在公告中應當盡量說明空缺崗位的名稱、工作職責、待遇條件，任職資格等。在運用這種方法時很重要的一點是盡可能通知所有人。

　　3.管理層指定

　　企業內部有些崗位，特別是管理崗位，常常是由管理層根據考核結果指定候選人，有時甚至直接任命。

　　4.內部人推薦

　　由企業內員工推薦企業的其他員工或企業外部人員。由于推薦人對應聘人員的素質狀況比較了解，對工作及企業的性質也有相當的了解，所以他們已經利用自己對雙方的了解進行了崗位與員工的匹配分析。同時由于自己介紹來的員工質量會影響到自己在組織中的聲望和地位，因此推薦人會承擔起一部分對新員工的崗前培訓工作和控制作用。而被介紹來的新員工會覺得自己不僅應該受到組織的約束，還要對得起為他介紹工作的人，對他們而言也會多一點控制因素。所以，內部人推薦的招募方法往往非常有效。相關研究發現，通過當前員工介紹而招聘的員工其任期要比其他方式招聘的員工任期長。據職業管理協會的研究表明，內部人推薦的招聘成本平均為每位正式員工500美圓，臨時雇傭員工70美圓。而通過廣告招聘的成本為每個正式員工 2 884美圓，臨時雇傭員工726美圓。

　　內部人推薦一般是人際關系比較和諧、“人情味”較重的企業通常采用的方法。美國微軟公司40%的員工都是通過員工推薦方式獲得的。美國肯塔基醫院為了鼓勵員工積極推薦，還設立了獎金，用來獎勵那些為公司推薦優秀人才的員工。

　　5.以前員工和應聘人員的重新招聘

　　以前的員工和以前的應聘者是新員工招聘時的一個來源，這樣做的優點是已經知道這些潛在員工的情況，可以增加招聘的可靠性，減少招聘成本。例如，埃克生咨詢公司與離職員工在2年內保持聯系，吸引了100多名員工重新回到公司工作。

　　(二)外部招聘的來源與方法

　　1.外部招聘的來源

　　如果沒有適宜的內部應聘者，或者內部人力不能滿足招聘人數，就需由外部招聘。一般在下列情況下，更適合采用外部招聘:①補充初級崗位;②獲取現有員工不具備的技術;③獲得能夠提供新思想且具有不同背景的員工。相比內部招聘，外部招聘的來源比較多，可以大致分為以下幾種:

　　(l)在校學生。學校是組織招聘初級崗位的重要來源。組織往往從職業學校中招聘辦事員或其他初級操作性員工。例如，許多家用電器修理、小機械裝配、服務禮儀等專業職業學校，都可以給企業提供合格的初級員工。有些公司甚至與職業學校合作，以保證這種經過培訓并且具有特殊工作技能員工的供應;在大學里，組織往往可以發現潛在的專業人員、技術人員和管理人員。由于從校園招聘對企業和大學雙方都有益，所以雙方都采取一定的措施來發展和保持密切的聯系。目前，很多企業都會派招聘人員去學校進行招聘宣傳和篩選工作，還有些企業通過設立獎學金，提供實習、勤工儉學的機會等方法吸引畢業生加入他們的組織。

　　傾向于從學校招聘員工的組織往往具備很好的培訓體系，不強調新員工的社會經驗和工作經驗;另外，對于那些十分強調培養獨特的組織文化的企業來說，沒有在其他企業中長期服務過的畢業生也比較容易被塑造和培養。

　　(2)競爭對手或其他公司。對于一個要求具有近期工作經驗的職位來說，其競爭對手和同一行業中的其他公司可能是一個較好的招聘來源。隨著人員的流動性日益加大，這個渠道越來越顯示出其重要性。對于那些沒有能力提供完備的培訓過程的小公司來說，他們更加注

　　重尋求那些受過大公司良好培訓的員工。

　　(3)失業者/下崗人員。失業者/下崗人員也是重要的招聘來源。有許多合格的求職者由于不同的原因加人到失業隊伍中。例如，公司破產、削減業務或被其他公司兼并，都使許多合格的員工失去了工作。這些員工往往薪酬要求不高，有利于企業節約人力資本。另外，由于這些人經歷過失去工作的痛苦，因此當他們重新就業后會更珍惜現有的工作機會，工作努力程度比較高，對企業的歸屬感也比較強。

　　(4)退伍/轉業軍人。退伍/轉業軍人往往具有明確的目標和團隊取向，有高度責任感和紀律性，并具備優秀的身體素質和道德品質。對那些強調全面質量管理和組織忠誠度的企業來說，這是一個很好的員工來源。

　　(5)老年人。那些已退休的老工人也是一個寶貴的員工來源。由于老年人具有豐富的社會經驗，較為穩重和可靠，他們可以彌補年輕員工的經驗不足;此外，由于老年人的生活壓力比較輕，因此他們對薪資待遇的要求并不是很高。曾有調查顯示，大多數組織對老工人評價很高，因為他們具有良好的知識、技能、職業道德、忠誠感。

　　(6)個體勞動者。最后，個體勞動者也是一個良好的潛在招聘來源。對于要求具備公司內部技術、專業、管理或企業專門知識的各種工作來說，這些人也構成了一種求職者的來源。

　　2.外部招聘的方法

　　外部招聘的方法比較多，企業常用的有:

　　(1)媒體廣告。媒體廣告是企業在外部招聘中最經常使用的手段。這種方法的優點是信息面大、影響廣，可吸引較多的應聘者。由于在廣告中已簡略介紹了企業的情況，可使應聘者

　　對組織有所了解，減少應聘過程中的盲目性。缺點是廣告費昂貴，招聘成本比較高。使用廣告招募人員主要需要考慮兩個方面的問題:一是媒體選擇;二是廣告內容設計。

　　各種媒體在傳播信息方面具有自身的特點與適合的招聘目的，企業在選擇時，需要綜合考慮空缺崗位、廣告價格、潛在應聘者所在的地域等多種因素。表6-4是對幾種主要廣告媒介的優缺點對比。

　　招聘廣告的設計應當遵循以下四個原則:

　　a.吸引注意。多數媒體上的廣告都是批量發布的，廣告設計如果沒有特色，就很容易被淹沒在其他廣告中而不能引起注意。所以，醒目的字體、與眾不同的色彩、顯眼的位置等都是令自己的招募廣告引人注目的方法。

　　b.激發興趣。通過具有煽動性的廣告詞引發求職者對該工作的興趣。

　　c.創造愿望。針對應聘者的需求，列舉企業能夠提供的條件如工資、福利、職位、培訓機會、住房條件、出國機會等來激發求職者得到該工作的愿望。

　　d.促使行動。向應聘者提供聯絡方法，還可用一些煽動性的語言如“今天就打電話吧”、“請盡快遞交簡歷”等促使應聘者迅速采取行動。

　　(2)職業介紹機構。職業介紹所和人才交流中心是提供招聘服務的專業性機構，這類機構往往承擔兩種角色，既為組織擇人，也為求職者擇業，是將合格的求職者與空缺的職位聯系在一起的有效渠道。

　　通過職業介紹所和人才交流中心招聘有如下優點:第一，作為專門機構，這類機構一般具有先進的技術和龐大的人才信息庫。第二，專門機構作為第三者介人，可以保證雇傭方排除私人糾葛，可公事公辦，依據標準招聘。第三，從這些機構可以直接獲取應聘人的有關資料，如學歷、經歷、意愿等，可節省招聘時間。但是，這類渠道也存在一些不足:第一，有些職業介紹所或人才交流中心可能存在管理不夠規范，人才庫不全面等缺陷。第二，一般的職業介紹機構待業者多為勞動力市場需求過剩的崗位人員，難以招到優秀的人才。第三，組織需要付給這些機構一定的費用。

　　(3)獵頭公司。是幫助組織招募市場上比較緊缺的高級人才和尖端人才的專門性人員配置代理機構。與一般職業介紹機構的不同之處在于，獵頭公司一般定位在對中、高層管理人員和高級技術人員的招募。其服務的一大特點是推薦的人才素質高。優質高效的人才庫是獵頭公司最重要的資源之一，對人才庫的管理和更新也是他們的日常工作之一，而搜尋手段和渠道則是獵頭服務專業性最直接的體現。獵頭公司服務的另一大特點是費用比較高，收費標準常常是所推薦人才年薪的25% ―35%。但是，如果把企業自己招聘人才的時間成本、人才素質差異等隱性成本計算進去，獵頭服務或許不失為一種經濟、高效的方式。

　　企業在利用獵頭公司服務時，一方面要確保獵頭公司準確地理解自己的需要，否則，浪費了時間，企業將比獵頭公司的損失大;另一方面要注意在招募過程中可能會出現的勞動合同糾紛，商業秘密等問題，此類法律問題沒有處理好有可能給企業帶來很大的麻煩。

　　(4)校園招聘。一般來說，學校的畢業生分配部門負責安排用人單位舉辦招聘會或與學生會見，并提供合適的面試場所。與社會招聘相比學校招聘有很多優點:應聘目標群明確，人員素質較高，可塑性強，應聘者的背景真實，可信度高，招募成本比較低，有助于宣傳企業形象等。其不足在于只能在固定時間招聘，不能臨時錄用，并且相對于大企業，中小企業處于較為不利的位置。

　　(5)網絡招聘。利用互聯網進行招聘是一種發展最快的招聘方法。據估計，在美國，年齡在18歲以上的人中有74%每年通過互聯網尋找更合適的工作。

　　網絡招募有兩大優點:一是節省時間。申請者可以通過發送電子郵件來對招募信息做出快速響應:招聘人員也可以快速安排有資格的候選人面試，或要求候選人提供其他材料。二是可以大大增加申請人的數量。因特網上開放的資源可以使大量候選人看到招聘信息.為雇主提供全球范圍內進行人員配置的機會。但該方法也存在三大缺陷:一是可能導致組織得到過多的求職者回應，以至于被回復所湮沒。有研究發現網上招聘增加了人力資源部門1/3的工作量。二是人力資源部門有可能勞而無功。因為很多人通過網絡遞交了個人簡歷，但他們可能并不想真正得到新的工作。三是有可能限制了低收人、低教育群體的訪問。因為這些人尋找工作時很少上網。但不管怎樣，隨著互聯網絡的迅猛發展。網絡招聘將成為企業招聘的主要手段。

　　網上發布工作廣告并不是簡單將報紙廣告轉化為電子形式，需要做到以下幾點:

　　使工作崗位吸引人。使用一些圖形、公司標志等簡單藝術手法來吸引人們的注意力;使用簡單易懂的語言。避免過多的縮寫和專業術語，避免使用大寫或粗體字，使版面清楚明白。簡明地描述用人單位的性質、工作類型和工作地點;提供薪水和其他福利信息。應提供薪水水平和強調有競爭性的其他福利;說明申請辦法，提供電話號碼、傳真號碼、郵寄地址以及聯系人姓名等信息。

　　選擇最佳的招聘方法的前提是熟知各種方鑄的優點via辮點?在進行選擇時，企業應根據各種招聘方法的優缺點全面權衡。同時要充分考慮到企業的自身條件，如知名度、經營規模、業務內容、員工規模等因氛另外，還必須考慮到可能應聘者的價值觀念、職業觀、就業觀等。對上述這些方面進行全面分析比較的基礎上選擇適合本企業的招聘方法，才是較為穩妥的。

　　(三)招聘方法與來源匹配

　　對于不同的組織及不同的職位類型，選擇的招聘來源和方法各不相同。在進行來源和方法的選擇時，要注意考慮兩個方面的匹配。’人力資源專業人員在選擇方法之前必須首先識別未來員工的來源。招聘方法的使用會受到外部環境因素的影響。

　　練習一下：

　　1.組織在進行人員招聘錄用工作時( )。

　　A.內部調整應先于組織外招聘

　　B.組織外招聘應先于內部調整

　　C.內部調整應與組織外招聘同時進行。

　　D.兩者無必然先后關系

　　參考答案：A

　　解題思路：內部與外部招聘對比可選出正確答案。

　　四、發布招聘信息

　　不管選擇何種方法進行招聘，招聘信息的發布都是很重要的環節。一般來說，招聘信息的發布要遵循以下原則:

　　(1)廣泛原則。發布招聘信息的面越廣，接受到該信息的人就越多，結果應聘人員中符合職位要求的人的概率就會越大。

　　(2)及時原則。在條件允許的情況下，招聘信息應該盡早地向人們發布，這樣有利于縮短招聘進程，并有利于更多的人獲知信息。

　　(3)層次原則。由于潛在的應聘人員都是處于社會的某一層次，因此，要根據空缺職位的特點，向特定層次的人員發布招聘信息，以提高招聘的有效性。

　　(4)真實原則。在向外發布招聘信息時，一定要客觀真實。早在20世紀70年代，美國管理協會就建議企業使用真實職位預映(Realistic Job Previews )，通過向求職者提供有關職位的真實信息，從而降低人員進人企業后的流動率。

　　(5)全面原則。除了要向外界提供有關職位本身的信息外，還要盡可能多地提供其他相關信息，比如企業概況、工作條件以及發展機會等。應聘者對組織了解得越多，就越有助于他們作出判斷和選擇。

　　五、回收應聘資料

　　企業通過有關途徑把招聘信息發送出去之后，還要對應聘者的資料進行回收，以便進行下一步的選拔錄用。招聘人員在回收應聘資料的過程中，并不只是被動地收取，還應當進行初步篩選，剔除那些明顯不符合要求的人員，從而減輕錄用的工作量。需要指出的是，初步篩除的人員并不是不優秀，只是不符合此次招聘的要求而已，對于這些人員的信息，企業應當保留起來，建立一個專門的招聘信息庫，以利于以后利用。

　　六、評估招聘的效果

　　對招聘效果進行評估，有利于組織發現招聘中存在的問題，對招聘計劃及招聘方法和來源進行優化，從而提高以后招聘的效果。招聘效果的評估一般從以下方面進行:

　　(1)招聘時間。將招聘過程中各個階段所用的時間與計劃的時間進行比較，對計劃的準確性進行評估與分析，為以后更加準確地確定招聘時間奠定基礎。

　　(2)招聘成本。招聘成本的評估包括兩個方面:一是將實際發生的招聘費用與預算的費用進行對比，以利于下次更準確地制定預算;二是計算各種招聘方法的招聘單價，從而找出最優的招聘方法。其他條件相同時，招聘單價越低，說明這種招聘方法越有效。招聘單價可以通過以下的公式來計算:

　　招聘單價=招聘費用/應聘者人數

　　(3)應聘比率。是對招聘效果數量方面的評估，應聘比率=(應聘人數/計劃招聘人數)×100%。其他條件相同時，應聘的比率越高，說明招聘的效果越好。

　　(4)錄用比率。是對招聘效果質量方面的評估，錄用比率二(錄用人數/應聘人數)×100 %。其他條件相同時，錄用的比率越高，說明招聘的效果越好。

　　練習一下：

　　1.假定一家大公司立即需要一位具有至少5年工作經驗的會計部經理,并且這個公司內部沒有一個人具備這種資格。對于這種情況恰當的招聘方法和招聘來源的選擇分別為( )。

　　A.獵頭公司,競爭對手和其他公司

　　B.職業介紹所,競爭對手和其他公司

　　C.人校招聘,職業學校

　　D.人校招聘,學院和大學

　　參考答案：AB

　　解題思路：外部招聘方法的對比可得到正確答案。

　　第三節 應聘者的篩選與錄用人員招聘的工作流程

　　應聘者的篩選與錄用是一種不斷選擇和淘汰、環環緊扣的過程，一般分為如下幾個步驟。

　　一、評價申請表和簡歷 二、初步面試 三、選擇測試四、面試 五、證明材料和背景材料的核實 六、身體檢查七、錄用決策八、應聘員工上崗試用九、試用期滿進行任職考核 十、新員工上崗任用

　　一、評價申請表和簡歷

　　對求職人員申請表及個人簡歷的評價是招聘錄用系統的主要組成部分。在求職者眾多、面試成本壓力大的情況下，組織往往將申請表和簡歷的篩選作為人員選擇的第一步，從中剔除大量不合要求的人員，然后再安排初步面試。

　　二、初步面試

　　初步面試的目的是排除那些明顯不合要求的人。在這個階段，考官主要是確定應聘者的能力、工作經歷是否符合職位的要求，向應聘者解釋擬聘職位的具體要求，并回答應聘者關于組織、工作等的相關問題。同時，通過一些簡要的提問，驗證申請材料中不很清楚的問題。

　　此外，初步面試還有其他一些功能。例如，有時可供求職者申請的職位可能不止一個，在某個職位上不合格的求職者很可能適合于另一個職位。有經驗的面試考官會了解企業中的其他職位空缺，并將一些合適的求職者安排到另一些職位上。這種面試不僅能為企業建立良好信譽，也能使招聘和選擇達到最佳效益。

　　三、選擇測試

　　選擇測試往往被用于幫助評估求職者的素質以及成功的潛力。選擇測試是從眾多求職者中挑選候選人的可靠、準確的手段，它具有標準、規范、客觀等諸多優點。考試和測驗的內容應根據崗位的不同要求進行設計和取舍。一般而言，此項工作涉及下述幾個方面的內容:專業技術知識和技能考試，能力測驗，個性品質測驗，職業性向測驗，動機和需求測驗等。通過對求職者施以不同的考試和測驗，可以就他們的知識、能力、個性品質、職業性向、動機和需求等方面加以評定，從中選出優良者，進人面試候選人的范圍。

　　四、面試

　　面試是企業最常用的、也是必不可少的測試手段，調查表明，99%的企業在人員的篩選與錄用過程中都會采用這種方法。

　　1.面試的目標

　　成功的面試應達到如下目標:

　　(1)創造一個適宜的環境。面試考官與求職者應迅速建立起和睦的關系。只有在相互信賴的氣氛中才可能進行真誠交流。同時，面試考官要注意緩解求職者的緊張情緒，使其表現出自己的真實能力。

　　(2)從求職者那里獲得與個人行為、工作有關的信息。面試是一種很有價值的方法，招聘人員可以從中獲得簡歷及選擇測試中無法獲取的信息，可以弄清某些前面未涉及的內容及作出合理的選擇決策所需要的資料。另外，對于求職申請表中尚有疑問的地方，以及求職者的特殊經歷和能力，也可以在面試中進行更為詳細的了解。

　　(3).提供有關工作和企業的信息。面試的最大優點在于可以使選擇決策者和求職者直接進行交流，交換信息和看法，進行雙向選擇。在這個過程中，求職者可以就企業情況、工作特點、薪酬待遇等內容向企業進行詳細的了解。這時面試考官應注意如實反映企業和工作的情況，不應夸大工作條件和做出將來不可能兌現的承諾，否則會使企業承擔高離職率的風險。

　　(4)確定候選人是否適合。面試結束后，面試考官要確定候選人是否適合空缺的職位。如果結論是肯定的，選擇過程將繼續下去。

　　2.面試過程的實施過程

　　(1)確定參加面試的人選，發布面試通知和進行面試前的多項準備工作。根據選擇測試的結果確定參加面試的人員，并為面試做好準備工作:包括確定面試考官，選擇合適的面試方法，設計評價量表和面試問話提綱，安排布置面試場所。

　　(2)面試過程的實施。這一階段是面試工作程序中最主要的環節，它依靠面試考官的面試技巧有效地控制面試的實際操作，其操作質量直接影響著人員招聘與錄用工作的質量。雇傭面試中需要了解的內容包括求職者的工作經歷、學術/工作成就、個人能力素質、人際關系技巧、個性品質、求職意向等幾個方面。

　　(a)分析和評價面試結果。主要是針對求職者在面試過程中的實際表現做出結論性評價，為錄用人員的取舍提供建議性依據。

　　五、證明材料和背景材料的核實

　　為了慎重起見，企業往往還會對求職者提供的資料進行進一步了解，檢驗其是否屬實。實際中，常常要求求職者提供可以給予更詳細信息的若干證明人的名單，以便企業與這些證明人聯系，對求職者進行背景調查。這一步對避免作出錯誤的選擇決策、招收不誠實的員工，很有幫助。

　　六、身體檢查

　　有些情況下也將體檢放在較為靠前的階段中。體檢的主要目的是確定求職者在健康狀況和體力上是否勝任工作。在這一過程中要注意避免出現歧視，例如，限定與完成工作無關的身高要求等。

　　七、錄用決策

　　1;確定錄用標準

　　不同的錄用標準對招聘結果的影響是不一樣的。圖6-4顯示的是如果把預測因子的分數與工作績效標準的分數進行對照，所得到的結果。

　　決策正確性的指標之一是正確決策與總的決策數量之比。如果從作出的所有決策角度考慮，這一比例可以按下列公式計算;PCTOT=(A+C)/(A+B+C+D)。在這里，PCTOT是正確決策在總的決策中所占的比例。A,B,C,D是每種決策類型中的人數,A ,C是正確決策類型中的人數。這一比例類似于把所有申請者都考慮在內的預測效度系數。需要注意的是，在許多選擇情境中，人們都把錯誤接受看得比錯誤拒絕更嚴重，招聘經理一般更關心那些被聘用的人的成功和失敗，而不關心那些被拒絕的人。因此，決策正確性的一個更適當的指標是正確接受的決策在總的“接受”決策中所占的比例:PCACC = A/ (A + D )。在這里，PCACC是那些被雇用后工作令人滿意的人在所有被雇用者中所占的比例。A和D分別代表受雇后工作令人滿意和不令人滿意的人。當選拔的目標是把A的比例擴大到最大限度時，使用后一個公式比較適當。

　　2.作出錄用決策

　　經過一系列信息收集和評價后，組織需要從最后的候選人中選擇出最適合空缺職位的人員，作出選擇決策。這時組織一般要通過專門的人事測評小組或評價成員會議對測評數據資料進行綜合分析，討論求職者每個評價維度的行為表現，勾畫出該求職者在所有評價維度上的長處和弱點，形成一致評價意見，據此作出最后的錄用決策。

　　在進行錄用決策時，測評小組需要注意幾點問題:第一，如果人事部門與用人部門在人選問題上意見有沖突，應尊重用人部門的意見。第二，組織應該盡可能地選擇那些具有與組織文化相吻合的個性特點的求職者，即使他們缺乏相應的知識背景和工作經驗。因為相對而言，知識經驗可以通過培訓而獲得，而一個人的個性品質是很難改變的。第三，不一定總是選擇雇傭求職者群體中總體條件最好的人員，而應選擇那些條件與空缺職位要求最接近的人，否則會造成人才浪費或抬高人力成本。

　　最后，人力資源部門應將所有人員招聘與錄用的資料存檔備案，以備查詢。

　　練習一下：

　　1.關于錄用決策,正確的陳述是( )。

　　A,用人單位一般將人員的錯誤拒絕看得比錯誤接受更嚴重

　　B.當人事部門與用人部門在人選問題上意見沖突時,應以用人部門的意見為準

　　C.無需選擇個性特點與組織文化相吻合的求職者

　　D.錄用決策必須上報當地勞動行政部門

　　參考答案：B

　　解題思路：測評小組需要注意幾點問題：第一，如果人事部門與用人部門在人選問題上意見有沖突，應尊重用人部門的意見。

　　3.反饋錄用結果

　　人員選聘與錄用工作的每個環節都包含兩個方面的結果:錄用過程和辭謝過程。錄用過程是指求職者在應聘過程中逐步被組織接納，而辭謝過程則是招聘錄用過程中的淘汰，二者是同時延續和完成的。

　　一般來說，錄用通知比較好寫，無論如何措辭，都是人們樂意讀到的。在通知被錄用者方面，最重要的是及時。錄用決策一旦作出，就應該馬上通知被錄用者，錄用通知晚發一天都有可能損失企業重要的人力資源。

　　辭謝信比較難寫，容易產生尷尬情緒。目前，錄用結果的反饋管理受到越來越多的組織重視。弗萊徹曾經調查了一個評價中心活動中成功與失敗的求職者，發現對個體自我印象產生很大影響，例如，對智力、人格、管理能力等因素的消極評價結果對求職者今后的工作可能造成嚴重的心理傷害，失敗者在得到最終結果的6個月后，仍表現出自我評價低落，對今后的工作失去熱情。由此看來，從人本主義管理的角度而言，組織有必要花費精力，對失敗的求職者進行心理上的安慰。不管怎樣在辭謝信中需要對應聘者的支持表示感謝，并說明只要有了新的工作空缺，一定會優先考慮該應聘者。另外，由企業人力資源部經理簽名的辭謝信比單純加蓋一個公章的辭謝信讓人更好受一些。

　　八、應聘員工上崗試用

　　1.試用目的

　　這一階段的主要目的是為了通過工作實踐考察試用人員對工作的適宜性，同時，也為試用員工提供了進一步了解組織及工作的機會，事實上，這一階段是組織與員工的雙向選擇，彼此雙方不受任何契約的影響。

　　2.試用周期

　　培訓合格者上崗試用，試用周期一般為三個月;特殊崗位的試用期可為六個月;試用期工作優異者，經部門推薦、考核通過，可提前結束試用期，正式錄用。

　　九、試用期滿進行任職考核

　　對試用期滿員工的工作績效和工作適宜性進行考核評價，對考核合格者予以錄用。正式錄用前，應由人力資源部和用人部門負責人約見受雇者，征求并尊重其本人的意見。

　　十、新員工上崗任用

　　頒發“正式錄用通知”，并與聘用者簽訂“聘用合同”，新員工上崗任用。至此完成人員招聘與錄用工作的全部操作，為組織挑選出所需要的人才。

　　練習一下：

　　1.下列進行應聘者的篩選和錄用的步驟的正確排列順序為( )。

　　(1)錄用決策 (2)面試

　　(3)應聘員工上崗 (4)初步面試

　　(5)證明材料和背景材料的核實 (6)身體檢查

　　(7)評價申請表和簡歷 (8)選擇測試

　　(9)新員工上崗任用 (10)試用期滿進行任職考核

　　A.(2)～(3)～(4)～(7)～(8)―(1)―(5)～(6)～(9)―(l0)

　　B.(7)～(4)～(1)―(2)―(5)―(6)―(3)―(8)―(10)～(9)

　　C.(7)―(4)～(8)―(2)―(5)―(6)―(1)～(3)―(10)―(9)

　　D.(5)～(6)―(4)―(3)―(7)―(8)～(1)―(2)―(9)～(10)

　　參考答案：C

　　解題思路：應聘者的篩選和錄用的步驟一、評價申請表和簡歷 二、初步面試 三、選擇測試四、面試 五、證明材料和背景材料的核實 六、身體檢查七、錄用決策八、應聘員工上崗試用九、試用期滿進行任職考核 十、新員工上崗任用