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　　一、了解

　　人員甄選的含義

　　人員甄選是招聘過程中最重要的決策階段，也是技術性最強的一步

　　目前，我國勞動力市場的供求狀況對用人方而言是有利的

　　勝任特征模型的含義

　　勝任特征模型的作用(勝任特征模型是企業核心競爭力的具體表現)

　　建立勝任特征模型需要注意的6點

　　篩選申請材料

　　1. 個人簡歷與申請表的特點

　　1) 個人簡歷的優點：形式靈活，有利于求職者充分進行自我表達

　　缺點：缺乏規范性;內容隨意性較大，有時不能系統、全面地提供企業所關注的所有信息;

　　有可能存在自我夸大的傾向，需要招聘組織對其所提供信息予以核查與證實

　　2) 申請表可以克服個人簡歷的上述弊端，系統、詳細地提供企業所關注的信息

　　3) 很多企業在進行人員招募活動時，會預先設計“求職人員申請表”與個人簡歷配合使用

　　2. 申請表的主要內容

　　1) 有關申請人的客觀信息，如姓名、年齡、性別、受教育的情況等

　　2) 申請人過去的成長與進步情況，如工作經歷、過去的成績、工作崗位及所獲得的獎勵與肯定等

　　3) 申請人的工作穩定性和求職動機，如工作遷移的次數，離職的原因等

　　4) 還有些可以幫助組織預期求職者實際工作績效的信息

　　3. 注意的事項：求職人員申請表的設計要以職務說明書為依據

　　專業筆試法的目的是選擇合適的員工，可以有效地測量應試者的基本知識、專業知識、管理知識以及綜合分析能力、文字表達能力等方面的差異，目前在我國各類組織的招聘過程中被廣泛應用;但目前我國企業招聘的實際活動中，筆試內容往往過分專業化、書本化，與企業的實際工作相脫離

　　一般來說，專業知識考試(營銷知識、會計知識考試等)、一般知識測試(外語考試、計算機知識考試等)往往適合采用筆試的方式，專業筆試常作為人員初步篩選的工具

　　面試是企業最常用的測試手段，其效果取決于面試實施的方式

　　面試的特點：直觀性、全面性、目標性、主觀性(面試最大的缺陷在于主觀性)

　　信度的含義

　　常用的信度的指標：重測信度(穩定性系數)、復本信度(等值性系數)、內部一致性信度及評分者信度

　　效度的含義

　　類似考核量表、評定量表以及人格調查、興趣調查，或者態度調查這樣的情感評估工具

　　它們的信度一般低于諸如成就、智力、或者特殊能力等認知測驗的信度

　　影響信度的因素，造成篩選技術或方法可靠性低的原因通常是多方面的：

　　受試者因素、主試因素、篩選或測驗內容、實施測試的情景及意外干擾因素

　　效度與效度的區別

　　效度與信度不同，信度只受到測量中非系統性誤差的影響，而測驗的效度同時受到非系統性誤差和系統性誤差(固定誤差)的影響，因此，一個測驗可能可信但不一定正確，但測驗不可能是正確卻不可信的

　　信度對效度而言是一個必要而非充分條件

　　常用的效度指標：內容效度、效標關聯效度、預測效度及構想效度

　　評價中心的含義

　　該方法是在第二次世界大戰中，由德同和美國軍隊在挑選軍官時最早使用的

　　目前，測試準確性最高的一種方法，該方法耗時長，花費比較大，多在評價復雜的屬性和能力時采用

　　評價中心的形式: 無領導小組討論、角色扮演、文件筐作業及管理游戲

　　二、掌握

　　人員甄選的理解：

　　1. 甄選應包括兩方面的工作：

　　1) 評價應聘者的知識、技能和個性

　　2) 預測應聘者未來在組織中的績效――對應聘者績效的準確預期對組織而言是最為關鍵的事情

　　2. 甄選要以空缺職位所要求的任職資格為依據來進行，組織所需要的是最合適的人，并不一定是最優秀的人

　　3. 甄選應當由人力資源部門和直線部門共同完成，最終的錄用決策應當由直線部門做出

　　4. 理想的高質量錄用決策應當同時滿足下面兩個要求：

　　1) 既沒有錄用不符合要求的人員

　　2) 又沒有遺漏符合要求的人員。

　　人員甄選的評價標準：標準化、有效排列、提供明確的決策點、充分提供應聘者是否勝任空缺職位的信息及突出應聘者背景情況的重要方面

　　2. 效標參照：最常用于勝任特征(含義)研究的效標是優秀效標和合格效標

　　3. 因果關聯：一般模式可以表述為意圖導致行動，行動導致結果

　　勝任特征的種類

　　1. 斯彭斯1993年列出最常用的20個勝任特征，主要分為6大類：

　　1) 成就特征：成就欲，主動性，關注秩序和質量

　　2) 助人、服務特征：人際洞察力，客戶服務意識

　　3) 影響特征：個人影響力，權限意識，公關能力

　　4) 管理特征：指揮，團隊協作，培養下屬，團隊領導

　　5) 認知特征：技術專長，綜合分析能力，判斷推理能力，信息尋求能力

　　6) 個人特征：自信，自我控制，靈活性，組織承諾

　　2. 麥克米蘭：

　　1) 表現為個體內部的優異特質，如成就動機、主動性、概括性思維，這類特征表現出不同尋常的進取心，或者是想把事情做得更好，或者是提前思考和計劃，或以新的見解看待問題;

　　2) 表現為個體對工作群體進行組織的特征，如影響他人、形成團隊儀式或群體領導

　　目前，實踐活動中經常使用的預測因素：知識、技能、智力因素

　　1. 智力因素：一般能力，又可以分解為許多方面，如：感知力、注意力、記憶力、語言能力、思維能力

　　2. 非智力因素：情緒、動機、氣質、個性、人格、綜合素質

　　總之，有效的預測因素與工作績效密切相關，可以區分成績優秀者與一般者，并與任務情景聯系，具有動態變化的特點。

　　人員甄選的實施過程(見圖7-2)，達不到決策點的要求就要被淘汰，有：初步印象不佳、所填資料不合格、資料不符合實情、測驗結果達不到要求、面試結果不佳、有關主管決定不錄用及試用期考察不合格

　　專業筆試法的形式及優缺點：論文形式、測驗形式

　　面試常見偏差及解決辦法

　　1. 面試偏差的7個來源：最初印象(第一印象或首因效應)傾向、負面印象加重傾向、缺乏職位的相關知識、

　　招聘的急迫程度、應聘者順序錯誤的影響、對比效應及非語言行為等

　　2. 解決辦法：嚴格控制面試程序5個重要方面：工作要求、面試問題、評價表格、非言語行為及面試者訓練

　　職業心理測驗

　　1. 能力測驗――使用得最早，發展得比較完善的有智力測驗、職業能力測驗、特殊能力測驗。

　　1) 智力測驗，比較常用的斯坦福一比奈量表、韋克斯勒量表及測量群體智力的溫德歷克測試;值得指出的是，在企業的人員甄選中智商成績只能是一種派生成績，智力測驗需要與其他的測驗配合使用

　　2) 職業能力測驗，國家人事部考試中心1998年開發的“我國企業管理人員職業傾向測評系統”

　　3) 特殊能力測驗，如機械能力、音樂才能、文字才能等，為具體崗位配備人員時，這一類測驗的意義非常大

　　2. 人格測驗

　　1) 人格由多種可測量的特質構成，包括需要、動機、興趣、愛好、感情、態度、性格、氣質、價值觀等

　　2) 自陳量表，目前的陳式人格測驗有：明尼蘇達多重人格測驗、卡氏16種人格測驗、大五人格測驗等

　　3) 投射法，主要測試成就動機等深層次的個體特質，如羅夏墨跡測驗、主題統覺測驗，但實施難度比較大

　　3. 實施心理測驗需要注意的問題：

　　1) 把心理測驗作為補充工具

　　2) 對心理測驗進行有效化

　　3) 保持準確的記錄

　　4) 聘用專業的心理學人士

　　5) 保護測試者的隱私。

　　信度常用指標理解：

　　1. 重測信度(穩定性系數)

　　1) 重測系數不能反映測驗題目樣本不同所帶來的誤差

　　2) 兩次施測的條件也和時間間隔有關，時間隔越長，誤差變異趨大：當第一次施測和第二次施測的時間間隔相對較短時(幾天或幾周)，重測的穩定性系數會較大;反之，當第一次施測和第二次施測的時間間隔較長時(幾個月或幾年)，該系數就會偏小。

　　2. 復本信度(等值性系數)

　　1) 一般而言，當前一次施測和第二次施測之間的時間間隔較短時，受測者往往能夠回憶出第一次施測的許多題目，以及當時所做出的回答，適合于許多測驗，尤其是能力測驗(學業能力、智力、特殊能力)

　　2) 復本信度的高低反映了兩個測驗在內容上的等值性程度

　　3. 內部一致性信度

　　1) 主要用于反映同一測試內部不同題目的測試結果是否具有一致性

　　2) 這是檢測測驗本身好壞的重要指標

　　4. 評分者信度――反映的是跨評價人員的可靠性

　　信度系數

　　1. 如果測驗是用了判定兩組人群的平均分數是否存在顯著差異，信度系數在0.60～0.70之間就足夠了

　　2. 如果測驗是用于比較某個人和其他人的得分，或者比較該人在其他測驗上的得分，此時信度系數至少要達

　　到0.85才能判斷分數上的差異是否顯著

　　3. 因為影響信度的因素，我們不可能要求招聘過程中的信度達到1.00，即幾次測驗結果完全相同

　　4. 三種情形：達到O.60為接受水平;達到0.70為較好;達到0.80為優秀

　　效度指標的理解

　　1. 內容效度，多用于知識測驗和實際操作測驗，不適用于對能力或潛力進行預測

　　2. 效標關聯效度(協同效度)

　　3. 預測效度，用其檢驗出效度較高，便可用于將來的人員選拔，且多用于能力及潛力測驗，效果很好

　　4. 構想效度――構想，如智力、創造力、言語流暢性、焦慮等

　　三、運用

　　勝任特征模型建立的8大環節：

　　1. 明確目標

　　1) 主要確定適合本企業的勝任特征模型

　　2) 關注點放在企業核心能力上，而不是每一個可能的行為

　　2. 定義績效標準(一般采用工作分析和老師小組討論的辦法來確定)

　　3. 選取分析效標樣本

　　1) 隨機抽取

　　2) 一般每個工作的研究樣本都應該包括至少20名對象(12名績效優秀者和9名一般表現者)

　　4. 獲取有關勝任特征的數據資料

　　1) 可用行為事件訪談法、老師小組法、問卷調查法、全方位評價法、老師系統數據庫和觀察法等方法

　　2) 一般以行為事件訪談法為主

　　3) 行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式調查技術――關鍵事例(成功事件、不成功事件或負面事件)

　　4) 一般采用問卷和面談相結合的方式(避免造成先入為主的誤差;應盡量讓訪談對象用自己的語言詳盡地描述成功或失敗的工作經歷;訪談的時間較長，一般需要～3小時，整理出詳盡的、統一格式的訪談報告)

　　1. 分析數據信息

　　2. 建立勝任特征模型

　　3. 驗證勝任特征模型

　　1) 采用回歸法或其他相關的驗證方法

　　2) 驗證的步驟是：

　?、賹偃翁卣鬓D換成360度反饋的調查問卷;

　?、趶牟煌块T選取出三個績效等級的員工――超過績效標準的、達到績效標準的和低于績效標準的

　　4. 企業內溝通與推廣

　　面試法：

　　1. 面試的工作流程

　　1) 面試前的準備:確定面試的目的;閱讀求職申請表;制定面試提綱;制定面試評價表;確定面試的時間、

　　地點、人員及組織形式

　　2) 面試初始階段(3～4分鐘)：

　　a.努力創造一種和諧的氣氛，常用的方法是寒暄、問候、從介紹自己開始或提一些最基本、最一般的問題;b.需要解釋本次面試的目的、流程、長度，讓應聘者把握時間，從而對面試活動進行控制

　　3) 面試深入階段：

　　a.主要是圍繞考察目的，對應聘者的情況進行實際性探察

　　b.發問與聆聽是成功的關鍵

　　c.提問中盡量采用開放性的題目、盡量與應聘者的過去行為有關、盡量讓應聘者充分表達自己的認識與想法、盡量讓應聘者用言行實例來回答，避免引導性的提問和帶有提問者本人傾向的問題

　　4) 結束而試:

　　a.控制面試時間，及時結束面試

　　b.對應聘者表示感謝

　　c.不論應聘者是否會被錄用，面試均應在友好的氣氛中結束

　　d.整理面試記錄，填寫面試評價表，核對有關材料并做出總體評價意見

　　2. 面試的種類及優缺點

　　1) 結構化面試(優、缺點，行為事件面談法、情景面試)

　　2) 半結構化面試(重要問題――提前準備并記錄，標準化表格面試;保持一定的靈活性;獲得的信息會更豐富而且有可能與工作的相關性更強)

　　3) 非結構化面試(漫談式，鼓勵求職者多談;但比較耗費時間;對面試人的技能要求高――高級面談，需要主持人有豐富的知識和經驗，對招聘的工作崗位非常熟悉，并掌握高度的談話技巧;適用于招聘中高級管理人員)

　　評價中心的形式

　　1. 無領導小組討論

　　1) 將應聘者劃分為不同的小組，每組5～9人不等，不指定主持人或召集人，大家地位平等

　　2) 就某些爭議性可能比較大的問題，最后要求形成一致性意見

　　3) 在討論進行的時候，主試一般在不干擾應聘者的地方觀看，還可以每隔一段時間，給小組發布一些有關討論話題的新的變化信息，迫使小組成員不斷地改變方案，并引發新的小組爭論

　　4) 無領導小組一般考察兩方面的能力：a組織能力b專業和技術能力

　　2. 角色扮演

　　1) 主要測評應聘者人際關系處理能力的情景模擬活動

　　2) 一般要設置一系列尖銳的人際矛盾與人際沖突

　　3) 要求應聘者扮演某一角色，并進入角色情景去處理各種各樣的問題和矛盾

　　4) 主考官通過對應聘者在不同角色情景中表現選出來的行為進行觀察和記錄

　　5) 對應聘者對角色的把握，角色扮演所表現出的行為、語言、思維、情緒、應變能力等進行評分

　　3. 文件筐作業

　　1) 考察的是在指定時間內對各種各樣的文書問題的處理和反應能力，包括備忘錄、信件、電報、電話記錄等

　　2) 處理完之后，應聘者需要填寫行為理由問卷，說明自己為什么這樣處理

　　3) 評估者分別評估所作的決策與工作環境的關系

　　4) 文件框作業是評價中心運用得最廣泛，而且被認為是最有效的一種評估形式

　　4. 管理游戲

　　1) 一種由應聘者共同完成一例具體的管理事務或企業經營活動的測評方法

　　2) 根據測評目的，設置要解決的生產、銷售、計劃、協調等企業管理問題，以游戲的形式要求應聘者活動

　　3) 主考官根據每個人在游戲中的角色行為進行評估

　　4) 優點：能夠突破實際工作情景的時間與空間限制;考察的針對性和目的性比較強;趣味性比較強

　　5. 使用評價中心應當注意的問題

　　1) 評估人員一般要規避現場，以保證標準環境

　　2) 評估人員一般為企業的直線經理或相關老師，對工作比較熟悉，也容易為被試所接

　　3) 參評人員要接受嚴格的訓練，訓練時間的長短視評價中心的復雜程度而確定

　　4) 評估人員與被試應當不熟悉，評價過程中采用規范的評估形式，保證評估雙方相互信賴

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