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　　1.績效計劃與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)

　　人力資源戰(zhàn)略服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，作為人力資源管理體系中的一部分，績效管理就應(yīng)該以企業(yè)戰(zhàn)略為準(zhǔn)繩，而很多企業(yè)只是空喊口號，一邊高舉企業(yè)戰(zhàn)略旗幟，一邊閉門造績效計劃，導(dǎo)致績效計劃與企業(yè)戰(zhàn)略各行其道。最典型的案例是企業(yè)高管每年初與各個部門簽訂責(zé)任書，到年底的時候，每個部門的績效目標(biāo)完成情況都很好，但是整個企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)卻沒有達到。這就說明，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并沒有通過績效計劃層層落實到員工身上。究其原因，還是績效目標(biāo)的分解存在問題。對于傳達下來的績效計劃，部門在制定績效標(biāo)準(zhǔn)的時候，有意無意地回避了其中或難以辦到或看起來不重要但實質(zhì)上對企業(yè)具有重要意義的績效目標(biāo)，從而各部門及各崗位的績效標(biāo)準(zhǔn)實際上還是從自己的工作內(nèi)容出發(fā)，并不是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的逐層分解得到的。

　　2.績效管理指標(biāo)缺乏側(cè)重點

　　有的企業(yè)為了最大限度地發(fā)揮績效考核的作用，恨不得把所有的必要的不必要的工作都納入績效考核的范圍，從而導(dǎo)致員工的焦慮情緒，進而產(chǎn)生抵觸情緒。員工輕則沒有精力或不愿意去思考如何改進工作，一味地思考如何少犯錯誤，保全自己的工資和獎金，重則產(chǎn)生反生產(chǎn)行為。我們不能指望績效管理就能解決所有的問題，事實上也不可能解決所有的問題，這點就如同法律一樣，它是我們必須要遵守的最基本的行為準(zhǔn)則，法律也有約束不到的部分，就由道德來約束。同樣的道理，績效管理應(yīng)關(guān)注于那些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)將績效管理與員工的業(yè)績以及企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，而不是面面俱到。對于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)沒有大礙的員工行為，可以依靠員工手冊或倡導(dǎo)組織公民行為來約束。

　　3.績效管理模塊與人力資源系統(tǒng)其他模塊脫節(jié)

　　人力資源系統(tǒng)包括很多模塊，與績效管理模塊聯(lián)系最為緊密的是任職資格、薪酬管理和培訓(xùn)等?？冃Ч芾硎墙⒃谌温氋Y格體系的基礎(chǔ)之上，績效管理涉及到員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，其結(jié)果應(yīng)用于薪酬管理和培訓(xùn)、晉升等，而它們反過來又影響著績效管理的成敗。因此，有效的績效管理應(yīng)該能夠與其他模塊協(xié)同發(fā)展，與其他模塊有同樣重要的作用，而不僅僅是作為一種技術(shù)在使用。如果其他模塊不盡完善，或者沒有與績效管理有機結(jié)合，那么績效管理就不能引起員工的重視，發(fā)揮相應(yīng)的作用。

　　4.缺乏業(yè)務(wù)部門主管的重視

　　目前，依舊有很多業(yè)務(wù)部門的管理者認為績效管理只是人力資源部門的事，不應(yīng)該成為本部門的工作。一旦進行績效考核時，他們便會認為這是在浪費時間和精力，或者干脆以自己對下屬的印象來打分，而忽視了員工在每個考核周期的具體表現(xiàn)。對此，各業(yè)務(wù)部門主管應(yīng)該認識到，一是人力資源部門不可能看到所有員工的表現(xiàn)，也不可能完全了解各個部門具體的考核指標(biāo)，人力資源部門只是一個服務(wù)部門，他們工作的開展離不開各個業(yè)務(wù)部門的支持；二是作為部門主管，負有一項重要任務(wù)，就是培養(yǎng)下屬。因此，企業(yè)在制定績效考核指標(biāo)體系的時候，就應(yīng)該要求各部門主管共同參與，另外在部門主管的績效考核指標(biāo)中，也應(yīng)該加入員工成長這一指標(biāo)。

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