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　　第一步：明確企業愿景，確定核心能力

　　企業所需具備的核心能力應與其經營戰略緊密相連，也就是說，企業的經營戰略如何決定了它所需具備的核心能力。例如，一家以顧客滿意度為導向的銀行，其核心能力當然是要從客戶的角度思考問題，充分了解他們的需求，并不斷根據客戶的需求變化而提供整體解決方案。但如果是一家以產品為導向的銀行，其核心能力可能就更強調產品的創新，調研與開發的能力，以及產品優先上市的能力等。

　　而企業的核心能力只有轉化為對內部各類崗位和崗位上的人員的要求，確保合適的人在合適的崗位上通過合適的能力做合適的事情，才能發揮積極作用。因此，只有當一個企業清楚認識到自身的使命與愿景，并且對未來3-5年的戰略方向、重點舉措與目標有了清晰的規劃后，才可能逐步思考以下一些問題：需要具備怎樣的核心能力才能確保經營戰略的實現？如何吸引和保留住那些具備崗位能力的“對路的人才”？所以，實施員工繼任計劃的第一步就是明確企業的愿景，確定企業核心競爭優勢和關鍵成功因素，找出與競爭對手的差異之處。

　　第二步驟：找準繼任職位，細化個人能力要求

　　企業的核心能力好比是一臺強有力的機器所爆發出的巨大能量，而這股巨能是由多個部件的有效配合而積蓄出的合力，而某些關鍵性的部件更是起著不可忽視的作用。因此，我們要引發這股能量，保證整個“大機器”的正常運行，必須要先找準關鍵性的部件，并要保持它們始終處于最佳工作狀態。

　　企業要仔細思考一下內部哪些職位是與企業的核心能力緊密相連，并對企業的未來發展與戰略實現起著舉足輕重的作用？這些職位通常就是企業要確定的“關鍵性部件”，也是需要制定繼任計劃的職位。一般而言，這些職位在企業內均屬于中高管理層或專業技術崗位。轉自環 球 網 校edu24ol.com

　　當確定了關鍵職位清單后，企業就可以根據核心能力模型進一步明確每個職位的個人能力要求，包括管理能力、專業能力與價值觀三個方面，進一步細化對在職人員行為指標的要求，以使他們清楚該如何應對本職的工作。

　　第三步驟：甄選繼任候選人，建立人才儲備庫

　　在確定關鍵職位清單及在職人員能力要求后，企業就可以根據這些在內部選材了。通常可以先要求內部中層管理層推薦其直屬的高潛質員工，并結合對其績效評估的結果，最終確定進入公司人才庫的員工名單。而繼任者備選對象就產生于這個人才庫中。

　　在進一步甄選繼任者備選對象時，應兼顧其原有崗位和職業背景，盡量選擇具有相關經驗的員工。在挑選過程中，人力資源部應與直屬部門管理層進行深入討論，征詢多方意見，包括備選對象現直接上級、原上級、客戶等，對備選人進行充分的評估，以清楚地了解他的能力、行為和業績，明確其發展潛力。此外，在挑選繼任者備選對象時，還應關注他們的行為是否符合公司整體文化的要求。

　　根據以往的經驗，通常繼任者備選人數應是最終選定的繼任者人數的3倍。

　　第四步驟：建立候選人檔案，制定“有的放矢”的培養計劃

　　在明確繼任候選人后，企業必須為他們建立相應的個人檔案，以便有效跟蹤和監控其業績和能力的發展軌跡，并為他們指派老師，通過這一幫一的制度，給予他們有的放矢的指導，通過與其交流思想、助其拓展能力、提供個人發展建議等方式，輔助他們成長。需要注意的是，在選取老師時，應避免指派繼任候選人的上級，讓他們的崗位職能盡量錯開，這樣才能開拓雙方的思維，促進無障礙的溝通和交流。此外，針對一些關鍵的繼任候選人（對企業營運起到關鍵性影響的職位），通過人才測評中心的方式對其進行評估、反饋和培訓也是企業可以考慮的手段。

　　“十年樹木，百年樹人”，從長遠來看，人才是企業得以持續發展的最寶貴財富。因此，中國企業在現階段必須未雨綢繆，充分具備在組織內部培養后備軍，隨時準備充實關鍵崗位的意識。只有這樣，才能讓企業保持持續發展的動力，實現基業常青。