1、高層管理崗位不參加考評

　　許多企業只注重對中層或基層員工進行考核，對企業高層管理人員則不予考核。這是一種落后的觀念。在企業中，由于高層管理人員掌握更多的資源，他們的績效表現，對企業的整體績效產生更大的影響。績效考核已經不是單純對員工的過去進行評估，而是對整個公司戰略的指導，并發現問題、改善管理。因此，企業不但要考核高層管理崗位，而且應當把中、高層管理者的考評當作績效考核工作的重中之重。

　　2、績效管理的目的是扣減績效工資

　　當績效管理遭遇中國老板時，的確有不少相逢恨晚的場景發生。其中一個版本就是――“啊！我終于遇到你了。我的員工整天說我肆意扣減他們的工資，但有了你，我就能‘科學合理’地扣減他們的工資了。”這只是個笑話，在實際操作中，這樣的情況是屢見不鮮――績效工資的“頂”是觸手可及，而“底”卻深不可測。

　　績效管理的目的是在持續提升員工能力水平的基礎上，使其持續地改進績效，從而提升企業的績效。從這個意義上來說，績效管理更多是偏向于激勵性的，它對企業帶來的效益，是來源于整體績效提升而帶來的“開源”功能，而并非克扣員工工資而帶來的“節流”作用。

　　誠然，績效管理不能一味地追求激勵，它也要從懲罰中體現一種組織的文化取向。但在獎懲設計時，必須遵循“對等原則”――效績工資“頂”和“底”的設計必須是對等的，如果下不封底，那必須要做到上不封頂。

　　另外，在一般情況下，在實施績效管理的前后，應該努力保持薪金的總體水平沒有大幅度的變動，而績效好的員工的薪金一定要比以前高，這樣才能起到激勵作用。

　　3、關鍵績效指標確立錯誤

　　關鍵績效指標的確立，是企業績效管理的第一步。然而很多企業，從第一步開始就邁錯了。很多企業的關鍵績效指標是憑空想象出來的，好一點的企業則是把著名企業的關鍵績效指標體系“克隆”過來。這就為企業績效管理種下了“苦種”，以后結出來的必然是“苦果”。

　　溫馨提示：很多企業管理者所煩的根源并不是來自員工，更多的是自己沒有把考核事情做好。績效考核不僅要處理好各項業績指標之間的平衡，更要處理好員工績效與期望的肯定之間的平衡。