● 在物流相關課題中，組織與績效評量是管理者最感興趣的一項課題。然而，多變化的企業環境造成多種物流組織型態，使得組織課題不易精確的描繪。同時，促使物流管理績效之評量更為不易，而需藉由更完整的評量系統加以匯整相關資料，以實時反應物流績效水準，供管理改善與決策之需。

　　● 物流功能群組的組織發展

　　1.第一階段功能群組(公元1950-1960)：

　　高階主管相信物流功能整合將帶來績效的改善。轉自環 球 網 校edu24ol.com

　　(1)就傳統組織架構下，將物流作業功能予以群組。采 購面與實體流通面則尚未加以整合。

　　(2)在行銷部門中將物流作業群組成一實體流通課;在制造部門中將物流作業群組成一物料管理課。原來大組織結構未做改變。圖10-3以一圖例說明之。

　　2.第二階段功能群組(公元1960-1970)：

　　(1)第一階段功能群組經驗及成本效益帶動了第二階段物流功能群組的企業組織變革。

　　(2)企業視其產業特質往往將物料管理(如食品制造業)或實體流通的物流功能群組提升其組織位階，而與行銷、制造及財務部門同等。其目的一般如下：

　　a.增加物流的策略影響力。

　　b.更有效發展物流成為企業核心能耐

　　時下，許多企業多半已采用此種物流組織，預期也會成 為企業最常采用的物流組織方式。

　　圖10-4以一圖例說明之。(將實體流通組織位階提升)

　　3. 第三階段功能群組(公元1980年代)：

　　(1)第三階段功能群組嘗試將所有物流功能與作業群組于一部門，由一高階主管負責。迄至目前，采用此種物流組織的企業仍相當稀少。此種物流組織期希望通過單一權責與指揮體系有效整合物料采購、制造支持及實體流通的物流過程，增強企業物流能耐。信息技術的發展更促進第三階段物流組織有效建構。圖10-5說明之。

　　(2)組織演進的實證研究

　　4.第四階段程序功能整合：

　　(1)僅將物流功能群組于一部門，不一定能達成物流整合的目標。因此必須實質上整合物流作業，亦即物流程序的整合，才能更有效提高物流績效。

　　(2)程序整合組織模式特性：(Ostroff / Smith模式,Fortune, May 18,1992, PP. 91-98)

　　a.權力下授到第一線，形成自主性工作團隊。

　　b.管理程序而非功能將改善生產力。

　　c.可整合組織各層次的準確信息必須能快速地傳遞到組織各單位。

　　5.第五階段 程序信息整合：轉自環 球 網 校edu24ol.com

　　(1)信息技術的進步，使得許多物流程序中的作業可透過信息的電子網絡(electronic network)予以有效整合。如此，似乎正式功能整合的物流組織即可予以消除，亦即物流功能的再分離。在這種組織結構中，物流的使用者可依其需求，適時透過信息網絡組合出虛擬物流組織(即非正式物流組織)，其形態并無法在正式組織結構中見到。俟虛擬物流組織完成其物流程序的任務即可予以解散。

　　(2)程序信息整合下的物流組織引導出一個新觀念，即彈性物流組織(Disposable Logistics)。這種彈性物流組織可依物流任務特性迅速組成一最佳物流團隊，實務應用的領域包含：特案促銷、季節性產品、新產品開發與介紹等。

　　● 由于物流組織發展必須對組織理論的一些新觀念有所應用，以下將介紹幾個主要的觀念：

　　1.直線與幕僚的區別

　　2.集權與分權

　　3.組織結構的壓縮與扁平化

　　4.由矩陣式到水平式組織結構

　　5.灌能

　　6.團隊 (Team)

　　7.學習

　　● 1995年美國生活食用品制造商協會(Grocery

　　Manufacturers Association)為了解結盟的成功要素，乃選擇杰出業者進行深入的個案研究(ECR Alliances: A Best Practices Model)，得到下列三大步驟及相關注意事項：

　　● 變革已成為企業經營的常態，是否具備變革能力成為企業成敗的要素。變革管理(change management)是物流經理必須具備的一重要技能。決定甚么須要變革、實際去推動變革，均為變革管理的重要工作，但往往沒有一既定的公式可以套用。

　　一般而言，物流經理往往必須面對三種基本型態的變革：

　　1. 策略性變革

　　2. 操作系統的修訂

　　3. 人力資源及組織結構的變革

　　● 據Michigan State大學在1993年對全球11個國家物流經理所作的調查，在忠誠度的看法上，不論是員工對組織或組織對員工，一致認為有下降的現象。有相當大的程度是受產業組織大變革的影響。

　　● 有效的物流績效評量與控制，對于企業資源的監控與分配具有其必要性。物流績效評量與控制的主要目的乃是在追蹤物流作業計劃績效目標達成的程度，從而確認改善效率與效果的各項機會。

　　● 關于物流績效評量已由功能層面，逐漸演進到程序導向的評量方式。1985年AT Kearney顧問公司的研究中已指出凡對物流作業有進行完整評量的企業，其生產力均有明顯的改善。1995年 Michigan State大學的世界級物流研究中亦顯現企業高階主管將績效評量列為企業重要研究項目。

　　● 績效評量的范疇 (Dimensions of Performance Measurement)

　　1.目的(Objectives)

　　建構物流績效評量系統的目的有三個：

　　(1) 監督物流作業(Monitoring)

　　(2)控制物流作業(Controlling)

　　(3)指揮物流作業 ( Directing )

　　2.類別(Types)

　　(1)作業基準評量指針(Activity-based measures)

　　(2) 程序基準評量指針(Process-based measures)

　　● 內部物流績效評量(Internal logistical performance measurement)

　　內部物流績效評量著重在物流作業或程序績效與前期或當期目標的比較。內部物流績效的信息較易于取得，一般可分成下列五大項目：

　　1.成本(Cost)

　　2.顧客服務(Customer service)

　　3.生產力(Productivity)

　　4.資產評量(Asset measurement)

　　5.品質(Quality)

　　● 外部物流績效評量(External performance measurement)

　　外部物流績效評量主要針對顧客及其它產業進行，

　　目的在于更充分了解顧客，使企業得以制定以顧

　　客為焦點的策略，同時學習其它產業的最佳企業

　　經營模式，以提升企業之競爭力。

　　1.顧客知覺評量(Customer perception measurement)

　　2.最佳實務的標竿比較(Best practice benchmarking)

　　3.全面性供應鏈評量(Comprehensive supply chain measurement)

　　● 理想物流績效評量系統的特性

　　一個理想的評量系統必須提供管理者實時

　　且準確的方向，主要包含下列三項特性:

　　1.成本與服務間的調合(Cost / Service reconciliation)

　　2.知識性的動態報告(Dynamic Knowledge - based reporting)

　　3.異常報告(Exception - based reporting)

　　評量水準與信息流 評量與控制系統的目的是在于偵測異常狀態，實時應變，進而防范重復性問題的發生。企業物流評量系統應分隔成不同水準，愈高層的評量水準，其信息與報告愈具選擇性，亦即信息的量會減少、質會增加，對企業的重要性升高。

　　● 報告結構(Report Structures)

　　在物流評量系統中，任何報告的產制，均應就所需信息迅速且精確地完成，否則就不具備控制效果。

　　1.一般評量報告可分成下列三類：

　　(1)現況報告(Status Report)

　　(2)趨勢報告(Trend Reports)

　　(3)特案報告(Ad Hoc Reports)

　　2.特案報告一般又可分為三類：

　　(1)診斷報告(Diagnostic report)

　　(2)定位報告(Position report)

　　(3)政策修訂報告(Policy modification report)

　　● 作業基礎成本制(activity-based costing，ABC)是用來把間接費用成本分攤給成本標的(如：產品、服務、或配送通路)的一種兩階段分攤。

　　1.在第一階段，確認重要作業，并根據作業耗用資源的方式把間接費用成本分攤到各個作業成本庫。

　　2.在第二階段，按照產品耗用成本動因數量的比例，把間接費用成本從每一個作業成本庫分攤到每一個成本標的。

　　● 物流管理實施ABC可獲得下列的好處:

　　1.對作業過程及這過程如何反映到不同變量上有清楚的了解;

　　2.指示正確行為以改善總成本和服務。因為ABC顯示了作業和資源使用的因果關系;

　　3.藉由分析了解在作業過程中可能的替換現象(tradeoff)，以降低成本或改善服務;

　　● ABC采行的規劃步驟

　　1.定義計畫目標、范圍和標的。

　　2.確認各項作業。

　　3.重組總賬與確認成本層級架構。

　　4.一個個作業成本中心審核

　　5.確認資源動因。

　　6.收集有關資源動因的資料。

　　7.程序/作業計價。

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