中國開展第三方物流的梗阻

　　所謂第三方物流，指的是由物流的供方、需方之外的第三方去完成的物流運作方式，因有助于服務對象降低庫存、減少成本而廣為推崇，并呈現出蓬勃的生命力。然而，只要我們稍為留心，便會發現這一現代物流的典型運作方式在我國的發展卻差強人意、步履維艱。

　　首先是第三方物流的決策困難。采用第三方物流能降低成本，提高顧客服務水平。毫無疑問，在供應鏈構建中，一個不可避免的問題就是第三方物流決策。哪些企業應該實施第三方物流，多大程度上使用第三方物流，目前很少有人能夠實實在在地找到某種方法解決這些問題。本文試圖提出一個新的研究框架，這個框架是以企業物流戰略觀為基礎的。

　　1、傳統決策方法轉自環 球 網 校edu24ol.com

　　傳統的決策依據是企業是否有能力自營物流，如果企業有設施、有技術就自營，方便控制;如果某項物流功能自營有一定困難就外購。企業在進行這種外購與自營決策時，物流總成本與顧客服務水平的考慮是放在其次的，而且通常的物流外購是企業向運輸公司購買運輸服務或向倉儲企業購買倉儲服務，這些服務都只限于一次或一系列分散的物流功能，需求是臨時性的，物流公司沒有按照企業獨特的業務流程提供獨特的物流服務，即物流服務與企業價值鏈是松散的聯系。

　　為什么會采用這種決策標準呢?原因在于：

　　(1)企業各職能部門的本位作風。庫存管理部門為避免缺貨希望擁有倉庫;采購運輸部門為方便提貨、配送傾向于擁有運輸設備;財務部門認為頻繁的財務手續令人討厭而偏向于企業自營物流;人事部門從員工穩定與和諧關系出發，更愿意企業不要把物流業務外部化。各部門都從局部利益出發，從本位出發，不希望給自身帶來不必要的麻煩。

　　(2)出于對機會主義的擔心。簽訂物流服務外購合同后，物流業務交由物流公司打理，雙方的力量對比因此發生了變化。就物流公司來說，他們對非物流企業有依賴，但不強烈，充其量這筆交易是其眾多交易中的一單;但對非物流企業而言，服務質量與效率將對企業的正常生產經營活動產生嚴重影響。因此物流公司往往利用這種有利的地位欺詐對方，在必要時會提高價格，并轉向那些能滿足他們利益的客戶，產生種種機會主義行為，如不按合同規定的時間配送，裝卸搬運過程中故意要挾等等。由于求人不自由，企業總是盡量采用自營的方式，然而這種方式卻削弱了企業的競爭力：自營使企業把有限的資源浪費在與核心業務關系不大的物流上，制約了企業核心能力的培養和鞏固。

　　(3)害怕喪失控制物流的能力。企業總是愿意把物流業務內部化，深層的原因就是擔心把物流業務外包后，喪失了控制物流的能力。這種擔憂是毫無道理的，因為最佳的物流設計方案是尋求自營與外購的平衡點。沒有人會建議企業必須外購一切物流業務，外購策略對外是購買價格相對較低、顧客服務水平更高的物流功能，對內則是著眼于那些能支撐本企業核心能力的物流功能。然而，這種擔憂本身卻令人擔憂，因為管理人員在對外購物流的理解上，缺乏對物流戰略意義的認識，他們不清楚哪些物流功能的自營會對本企業的發展有戰略影響，哪些則沒有。

　　總之，管理人員面對的是未知的技術、不可控的經濟環境、服務提供方的易變性等一系列未能確定的因素，對決策的偏見主要來自這些不確定性因素，管理人員不清楚哪些是核心物流功能，缺乏對物流作戰略分析的打算和信心。

　　2、Ballow開發的決策標準轉自環 球 網 校edu24ol.com

　　隨著信息技術的飛速發展，非物流企業與物流公司之間的關系也在發生變化。物流公司從提供傳統的公共物流服務轉向提供第三方物流服務，非物流企業則強調供應鏈管理、各職能部門的高度集成，非物流企業與物流公司更傾向于結成聯盟關系，企業間的欺詐背叛行為將會受到制約，因此與這種服務關系轉變相適應的決策標準也要隨之改變。

　　Ballow注意到了傳統決策標準的局限性，提出了二維決策標準。他認為自營還是外購服務決策主要基于兩個因素--物流對企業成功的影響程度和企業對物流的管理能力。物流對企業成功的重要度較高，企業處理物流的能力相對較低則采用第三方物流;物流對企業成功的重要度較低，同時企業處理物流的能力也低，則外購公共物流服務;物流對企業成功的重要度很高，且企業處理物流的能力也高，則用自營的方式。圍繞企業戰略目標，尋求物流子系統自身的戰略平衡是他建立的決策標準的最大特點。盡管這樣，他建立的決策標準有一個致命的缺陷：沒有考慮成本的影響。一般來說，每一個特定的物流系統都包括倉庫數目、區位、規模、運輸政策、存貨政策及顧客服務水平等構成的一組決策。因此每一個可能的物流方案都隱含著一套總成本，可用數學公式表示如下：

　　D=T+S+L+Fw+Vw+P+C

　　式中，D為物流系統總成本，T為該系統的總運輸成本，S為庫存維持費用，包括庫存管理費用、包裝費用以及返工費，L為批量成本，包括物料加工費和采購費，Fw為該系統的總固定倉儲費用，Vw為該系統的總變動倉儲費用，P為訂單處理和信息費用，指訂單處理和物流活動中廣泛交流等問題所發生的費用，C為顧客服務費用，包括缺貨損失費用、降價損失費用和喪失潛在顧客的機會成本，這些成本之間存在著二律背反的現象。例如，在考慮減少倉庫數量時，雖然是為了降低保管費用，但是在減少倉庫數量的同時，就會帶來運輸距離變長、運輸次數增加等后果，從而導致運輸費用增大;如果運輸費用的增加部分超過了保管費用的減少部分，總的物流成本反而增大了，這樣減少倉庫數量的措施就沒有了意義。在選擇和設計物流系統時，要對系統的總成本加以檢驗，最后選擇成本最小的物流系統。因此，不考慮成本的決策標準是不完全的標準。

　　3、第三方物流決策標準

　　考慮到Ballow決策標準的缺陷，在進行第三方物流決策時，應從物流在企業的戰略地位出發，在考慮企業物流能力的基礎上，進行成本評價。具體實施時，可遵循以下決策程序。

　　對第三方物流進行決策時，首先要考慮物流子系統的戰略重要性。要決定物流子系統是否構成企業的核心能力，一般可從以下幾方面進行判明：

　　(1)它們是否高度影響企業業務流程?

　　(2)它們是否需要相對先進的技術，采用此種技術能使公司在行業中領先?

　　(3)它們在短期內是否不能為其它企業所模仿?

　　如能得到肯定的回答，那么就可以斷定物流子系統在戰略上處于重要地位。由于物流系統是多功能的集合，各功能的重要性和相對能力水平在系統中是不平衡的，因此，還要對各功能進行分析。

　　某項功能是否具有戰略意義，關鍵就是看它的替代性。如其替代性很弱，很少有物流公司或物流公司很難完成，幾乎只有本企業才具備這項能力，企業就應保護好、發展好該項功能，使其保持旺盛的競爭力;反之，若物流企業也能完成該項功能或物流子系統對企業而言并非很重要，那就需要從企業物流能力的角度決定是自營還是外購了。企業物流能力在這里指的是顧客服務水平。顧客是個泛指的概念，它既可以是消費者，也可以是下道工序。如企業不具備滿足一定顧客服務水平的能力，就要進行外購。在外購時采用何種服務，是租賃公共物流服務還是組建物流聯盟，這就要由物流子系統對企業成功的重要性來決定。在物流子系統構成企業戰略子系統的情況下，為保證物流的連續性，就應該與物流公司簽訂長期合同，由物流公司根據企業流程提供定制(tailored)服務，即實施第三方物流;而在物流子系統不構成企業戰略子系統的情況下，采用何種服務方式就要在顧客服務水平與成本之間尋找平衡點了。

　　具備了物流能力，并不意味著企業一定要自營物流，還要與物流公司比較在滿足一定的顧客服務水平下，誰的成本更低，只有在企業的相對成本較低的情況下，選擇自營的方式才有利;如不然，企業應把該項功能分出去，實行物流外包。如果物流子系統是企業的非戰略系統，企業還應尋找合作伙伴，向其出售物流服務，以免資源浪費。當然，這種物流服務收入不是企業主營收入。

　　在歐洲，全年1290億歐元的物流服務市場，約1/4由第三方物流完成。其中德國99%的運輸業務和50%以上的倉儲業務交給了第三方物流。英國的第三方物流，在商業領域已從貨物配送發展到店內物流，即零售店將從開門到關門，從清掃店堂到補貨上架等原先由商店營業員負責的一系列服務工作，全部交給第三方物流商完成。在美國，第三方物流正以兩位數速度持續發展。

　　相比之下，我國的第三方物流卻門庭冷落鞍馬稀。首先，第三方物流需求嚴重不足。據介紹，目前尋求第三方物流服務的企業主要是跨國公司或合資企業，國有企業大多自建物流體系，承擔商品流通，很少向外尋求物流服務。

　　由此伴生的是從事第三方物流的企業寥若晨星。為尋找統計數字，記者曾向中國物資流通協會、國內貿易局咨詢室、中外運研究中心、上海百大了解情況，幾乎一致地被告知，我國從事第三方物流的企業屈指可數。在貨代領域，除了中外運、中遠等實力較強的貨運企業，華運通等新型股份制企業，以及深圳寶供、海福等民營企業外，難以再尋它例;在商業領域，借助電子商務的發展，情形稍好，出現了8848網站、梅林正廣和和上海百大等一批立志在第三方物流末端(配送)有所突破的企業。盡管如此，不少老師指出，我國絕大部分第三方物流與發達國家從組織生產到流通整個供應鏈式服務相差甚遠，它們只是第三方物流中的一個層面、一個環節。

　　剖析第三方物流遭遇冷遇的緣由，首先要看第三方物流崛起的背景。作為一項外包服務業務，第三方物流起源于歐洲，至今已有幾百年歷史，而它的真正啟動則是在近二十年，直接原因是全球經濟一體化及專業化分工使得發達國家的許多企業意識到自有物流成本太高，而選擇社會化物流，可在他人的規模經營、標準化作業下，降低自身成本，改善服務質量。象蘋果電腦、通用汽車等就是依托第三方物流而達到近乎“零存庫”管理。這種要求極大地帶動了第三方物流的發展。

　　另一方面則得益于物流企業的快速發展。與傳統物流相比，第三方物流一般需提供全部的勞動及存貨管理，生產準備，組裝/集運等多項服務，因此對供應商的要求極高。而發達國家的杰出物流企業正具備了上述能力，集專業化，網絡化，信息化于一體，能為客戶提供快捷，富有成效的物流服務，從而使得第三方物流涉及的領域越來越廣。

　　政府部門的規劃與指導也是帶動第三方物流發展的重要因素。為降低物流成本，不少國家出臺了綜合措施以規劃物流;資源。比如日本在1997年頒布的《綜合物流施政大綱》就明確了在物流領域里進行經濟結構改革的一系列舉措，為日本物流業跳躍式發展起到了積極作用。

　　比起歐美、日本，我國的第三方物流則“先天發育不良，后天營養又跟不上”。雖意識到物流對國民經濟的重要支撐作用，政府卻遲遲未出臺相關扶持政策及綜合治理舉措，以打破部門分割、各自為政的格局。大多數企業，尤其是國企缺乏物流理念，恪守計劃經濟時期“大而全、小而全”經營思路，自建物流體系，致使我國整體物流水平徘徊不前;不少物流企業設施簡單、功能單一，難以提供完備的第三方物流服務，令一些想尋求第三方物流服務的企業退避三尺。

　　盡管如此，依然有不少人士為第三方物流的發展歡呼。他們認為要辯證地看待發達國家的第三方物流;要看到其興旺的社會歷史背景，不可將它硬套在剛剛起步的中國物流業上。同時他們也堅信，隨著我國企業物流意識的覺醒，獨立的第三方物流終將占社會物流的50%左右，真正形成物流產業。

　　政府加強宏觀指導和政策調控。業內人士認為，作為發展中國家，我國物流業發展慢、起點低，國家應盡早構建流暢的物流體系，出臺物流運作標準及相關扶持政策，以促進我國物流業的快速發展。

　　發展專業化、社會化的現代物流。這既需要再造現有物流企業，促使它們轉變觀念，完善服務功能，提高服務水平，又需要我國工商企業從根本上改變“大而全”、“小而全”、萬事不求人的觀念，真正根據經濟效益與規模化原則，建立適應本企業實力與發展需要的物流系統，支持、促進與監督專業化物流企業的成長。

　　整合社會存量資源。這是我國迅速發展第三方物流的重要渠道。我國現有的物流配送，如EMS、中國儲運等基本能系統化地滿足物品投遞到戶以前諸多環節的物流配送，而投遞到戶則主要依靠各種零散的社會資源。發展第三方物流的重要內容??專業配送將事半功倍，從而促進我國第三方物流迅速發展。

　　在現在中國開展物流產業，還是有利有弊的。第三方物流商擁有專業技術并實現可觀的節約，但是，貨主放棄以物流業務的控制需要冒一定的風險。那么，貨主應進行哪些方面權衡呢?

　　當前，很多貨主都面臨著外籌還是自營物流的選擇，他們在是否利用3PL上總是猶豫不決，一方面，他們認為合同制物流可以為企業提供專門的技術和成本利益;另一方面聯系不力時又存在較大的風險。

　　通常，企業在選擇外籌倉儲、運輸管理或物流優化等分銷活動時，費用成為決定性因素。因此，很多企業借助外籌來降低成本。當然，3PL公司在規模經濟方面比單個企業有優勢，3PL公司能夠承攬到大量的貨源，比單個貨主從運輸商那兒得到的費率要低，他們也可以在倉庫和設備上投資，并把這些投資的成本分攤到貨主們的頭上，他們也采取同樣的手段來購買供應軟件系統，以優化配送作業。

　　外籌也意味著企業不必在倉庫、汽車、叉車等設備以及供應鏈軟件上大量投資，這的確對目前消減固定資產費用，以便提高資金回報率的企業具有很大的誘惑力。

　　假若第三方能提供如此多的財務上的利益，為什么貨主還對外籌物流猶豫呢?這是由于現實與想象總是存在距離，但他們也要營利，就算3PL公司通過規模經濟減少了15%的配送成本，可隨之而來的是管理成本卻上升15%，那么，為貨主凈節約的最終成本就非常有限了。

　　不過，一些人也對3PL可以實現規模經濟的說法持有異議，他們認為，3PL實際方案通常都是針對不同的客戶量身定制的，不具有廣泛性適用性，因為多數3PL方案不能復制，所以雖然從邏輯上講，3PL公司應該具有規模經濟，但現實中實現卻有難度，往往設計的方案都是一次性對應某個客戶的。

　　有時，利用3PL的財務利益難以定量化，這是由于在某些情況下，當貨主和3PL的實際提供者簽約時，貨主并不清楚自己的配送成本到底是多少，或者在財務上沒有明確的基準，可能會對貨主不利。所以，是否考慮由另外一個第三方企業來對3PL的選擇，合同磋商、監控提供服務，并對實施效果進行評價，然后向雙方反饋。

　　對于3PL提供者來說，如果不能兌現承諾的服務，造成貨主中斷合同的話，也同樣會給提供者帶來利益損失，貨主和提供者都有要為合同負責，明確雙方權利義務。保證合同長期(也許應在五年或以上)順利地履行，若貨主和物流提供者因合同爭議而訴諸法庭，可能會由于法律訴訟和違約付出較大的代價，選擇第三方有一定的風險，可一旦做了，就幾乎沒有退路，如果合作不再繼續，從第一個第三方轉向另一個第三方可能是一個痛苦的過程。

　　雖然財務原因通常左右著公司是否利用3PL提供者但差不多所有這方面的老師都贊成，外籌決策應基于一個公司的配送能力，假如一個制造商或零售商缺乏倉儲運輸方面的專門技術，且它對企業總體市場地位并非至關重要，那么企業應該考慮利用3PL提供者的服務。

　　另一方面，如果供應鏈管理對一個公司的市場成功非常重要，而且自己的配送部門，假如一個公司真想把供應鏈管理職能作為一項核心能力來開發，則應利用3PL。

　　簡而言之，財務利益不應成為主要的影響因素，雖然它是有用的且經常發生這方面的問題，主要的影響力應該是對企業自身能力和別外可獲得的能力的評估以及核心業務與非核心業務的劃分，然后，確定是外籌還是自營，不僅物流業務如此，其它也不例外，每個企業都要在這些關系自身戰略發展的問題上作出決定。

　　當然，開展物流也不是運輸企業發展的必然選擇。

　　物流已經被國內運輸領域炒得火熱一時間成為最“酷”的名詞，似乎物流成為運輸發展的必然趨勢。物流管理是生產和加工企業重要的任務，因為物流實際上是生產和加工企業經濟活動主體(生產、銷售、物流)的重要組成部分。而運輸則是為滿足企業物流活動的基本條件之一，其業務發展必須結合生產或加工企業的物流管理需求，拋開生產或加工企業去談物流是沒有任何實際意義的。運輸企業的主業是運輸，沒有必要千方百計去戴上物流的花環，更沒有必要為發展物流而盲目進入小而全或大而全的怪圈。可以說，目前運輸業對物流的偏愛或多或少地有點走向誤區的嫌疑。如果要發展物流，則一定要瞄準生產和加工企業的物流活動，開發介于生產者和消費者之間的第三方物流業務。

　　隨著經濟的發展，市場更加趨向于成熟。特別是在八十年代初期，西方國家對市場采取大規模的放松管制(Deregulation)后，市場競爭更加激烈。企業的競爭戰略已經從傳統的生產導向(以數量和規模為特點)轉向銷售導向(以加強市場營銷為特點)，并進一步轉向服務導向(以客戶為中心)。而物流系統在后兩種導向的管理中扮演了十分重要的角色。

　　市場的成熟、效率的提高和技術的進步使得生產制造商在生產過程中幾乎難以降低成本，而在物流領域卻還有較大的潛力和空間。傳統上把庫存當作一種資產，而現在認為庫存是一種浪費。雖然減少庫存成本是物流管理的一個重要目標，但更重要的是通過有效的物流管理來滿足客戶的需求。現代客戶需要供應商以可以接受的價格，在正確的時間和正確的地點提供正確的商品。可以看出這些需求在很大程度上取決于物流系統。

　　因此，物流從企業傳統的生產和銷售活動中分離出來，成為獨立的一個領域，并得到越來越多的重視。很多著名生產企業設有專門的物流副總裁，或設立首席物流官員(CLO,ChiefLogistics Officer)，甚至由總裁直接管理。物流在現代企業發展中具有十分重要的地位，其目的是以較低的或可以接受的總成本來達到為用戶提供滿意服務的目的。

　　從發展上看，生產和貿易的全球一體化和技術進步對物流的發展起到關鍵的推動作用。全球一體化和信息網絡化發展一方面刺激了物流的需求，另一方面對物流管理提出了嚴峻的挑戰。

　　加強用戶服務(Customer Service)、外協(Outsourcing)、戰略合作伙伴、第三方物流(Third Party Logistics)、信息管理和網絡控制是物流發展的重要趨勢。毫無疑問，用戶服務是物流管理的宗旨，也是未來要加強的重要方面;專業化分工使企業更加關注自己的核心產業，從而將物流活動分離出來，并委托給專業的物流公司去實施，這就是外協;在對外交易活動中，企業趨向于選擇少數而穩定、并有較多業務往來的公司形成戰略伙伴關系;越來越多的生產商認識到了第三方物流在其原材料和產品供銷中的作用;作為促進物流發展的重要動力之一，信息和網絡同時也是企業物　　　　流發展中所關注的重要方面。

　　運輸業發展物流應側重第三方物流。毫無疑問，運輸業對貨運代理是再熟悉不過了，其實貨代可以稱之為第三方運輸，是承運人與貨主之間的第三方。而第三方物流則是生產者和消費者之間的第三方，所以基本是一種中間人的概念，并非是物流發展的創新。只不過貨代開展的是貨物運輸組織與管理業務，而第三方物流開展的是物流系統或供應鏈的組織與管理活動。我們從以下幾方面來看第三方物流的作用：

　　一、簡化交易。很明顯，第三方物流的存在大大簡化了交易結構和過程。

　　二、降低成本，提高效率。第三方物流不僅可以提供更專業的服務，還可以實現規模經濟所帶來的低成本和高效率。第三方物流企業的利潤從哪里來?從本質上講來源于現代物流管理科學的推廣所產生的新價值，也就是我們經常提到的第三利潤的源泉。以美國為例，1980年全美企業存貨成本總和占GNP的29%，由于物流管理中零庫存控制的實施到1992年這一比例下降到19%，下降了近10個百分點。可以說這種庫存成本的節約就是物流科學創造的新價值。這種新價值是第三方物流與客戶共同分享的。這就是利益一體化，這就是我們強調的“雙贏”。

　　所以，與傳統的運輸服務相比，第三方物流公司的利潤來源與客戶的利益是一致的，而不是矛盾的，并不是一方多賺一分錢，另一方就少賺一分錢的傳統交易方式。所以，與運輸企業相比，第三方物流服務的利潤來源不是來自運費、倉儲費用等直接收入，不是以客戶的成本性支出為代價的，而是來源于與客戶一起在物流領域創造的新價值。為客戶節約的物流成本越多，利潤率就越高，這與傳統的經營方式有本質不同。

　　雖然，我國現有的物流企業在交易方式上還沒有擺脫傳統以運費、倉儲費用為計量的結算方式，但以“降低客戶經營成本為根本的經營目標”已經被中外運等物流企業明確地提出，這代表了我國物流業發展的方向，也是實現與客戶的雙贏、利益一體化的真實反映。這也是解除企業后顧之憂，真正實現戰略合作的經濟基礎。

　　三、提高服務水平。第三方物流可以更好地滿足消費者的需求，減少缺貨概率，與營銷有效配合，提供更加專業化的物流服務。

　　第三方物流實際上是為生產或供應商提供專業的物流活動，而運輸是其主要業務之一。所以運輸企業不能拋開生產或加工企業而談物流，發展陸上物流設施也不是發展物流的表現，決不能認為發展一個車隊，建設一些場站或倉庫就是在發展物流。當然從廣義上或從名義上看，任何與物流業相關的企業，包括航運公司、鐵路公司、汽車公司、航空公司、港口、場站、倉庫等，都可以稱為物流企業。但確切地講，真正的物流公司是直接面向生產或加工企業，并為其提供物流服務的實體，如物流經營人。

　　對運輸企業而言，能否成為物流企業只是發展中可供選擇的戰略之一。大多數的運輸公司仍然以運輸為主業。甚至在專業化發展的形式下，很多大型國際運輸公司放棄了陸上產業，將重點放在海上運輸，但這并不影響他們仍然把自己稱為物流增值服務的提供者。

　　當然，運輸業重視物流對運輸企業自身很有益處。首先，運輸企業(包括貨代企業、以下同)應充分認識到物流對生產企業的重要性以及企業物流的內涵，運輸服務應滿足企業物流系統管理的需求，從貨主，甚至貨主的顧客角度出發去努力提高服務水平。其次，運輸企業應建立與貨主的戰略伙伴關系，包括與第三方物流企業建立戰略伙伴關系。第三，大力發展多式聯運，為貨主提供安全、快速、準時、經濟、可靠和靈活的運輸服務。第四，提高零擔貨物的運輸組織。另外，十分重要的是要建立完善的信息系統來滿足物流發展的需求，特別是加強與客戶建立直接的信息網絡，迎接網絡經濟發展的挑戰。

　　但是，發展物流并不是運輸企業的必須選擇。當然，物流是正在興起的一個領域，運輸企業有條件，也有理由做出發展第三方物流的戰略選擇，這應是運輸企業的一種縱向整合戰略。我國物流成本很高，需要花一定的時間去做大量的工作來提高經濟運行的整體效率。我國大部分生產和加工企業是自己進行物流管理，甚至很多大型企業有自己的運輸部門。發展物流最重要的是引起生產和加工企業的重視。

　　發展第三方物流服務業務，可以不需要擁有多少設施和裝備，就像多式聯運經營人一樣，更多的是進行策劃、組織和管理。發展物流企業最重要的是需要一批專長于生產企業管理，特別是物流管理方面的老師，選擇具有一定規模的生產或加工企業(客戶)，針對現有物流管理提出各種可選擇性方案，并說服客戶由你來進行全部或部分的物流管理工作。如果獲得了足夠的業務，你可以考慮建設一個專用(為一個客戶)或公共的物流中心來支持你的業務。當然一個好的專業物流公司應有適合于客戶的廣泛網絡，在這一點上，信息網絡比物理網絡更加重要。

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