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一、簡答題

1.工作分析在人力資源管理中的作用

答：工作分析的作用具體表現在以下幾個方面：1有利于人力資源規劃2為招聘和甄選工作奠定基礎3有利于科學評價員工績效，合理確定員工報酬4有利于人員培訓開發5有利于職業生涯規劃

2.績效的概念與特點

答：績效是指一個組織或個人為達到目標而采取的各種行為及結果。從組織架構層次上來看，績效可以從下往上劃分為員工個績效、部門(團隊)績效和企業績效三個層面。績效的特點1多因性2多維性3動態性

3.招聘工作的流程

答：制定招聘計劃2招募3選拔4錄用5評價

4.員工培訓與開發的特點

答：從知識與技能獲取角度看，培訓與開發屬于繼續教育范疇，具有以下幾個特點：1培訓與開發的廣泛性2培訓內容的層次性、針對性和實用性3培訓與開發的長期性和速成性4培訓組織形式和方法的靈活性、多樣化5培訓與開發的協調性

5.工作分析實施階段的主要工作

答：工作分析在實施階段，主要做的幾項工作是：1與有關人員進行溝通2制訂具體的實施操作計劃3實際悼念與分析工作信息

6.薪酬的構成

答：一般而言員工的薪酬包括以下幾大主要：工資(即本薪)、獎金、福利、保險四大部分。

7.培訓計劃制定的內容

所謂培訓計劃是從組織的戰略出發，在全面、客觀的培訓需求分析基礎上，制訂培訓培訓方案的過程。它包括確定培訓目標、培訓內容、培訓形式、培訓對象、培訓計劃的調整和組織等工作。培訓計劃必須滿足組織及員工兩方面的需求，兼顧組織資源條件及員工素質基礎，并充分考慮人才培養的超前性及培訓結果的不確定性。1明確培訓目標2培訓內容3培訓形式4培訓對象5培訓預算

二、論述題

1.論述員工培訓在人力資源管理中的作用

答：企業培訓員工的目的都是保持或改善員工的績效，從而保持或改善企業的績效，企業實施員工培訓的作用主要表現在以下幾方面：1適應外界環境變化，增強企業競爭優勢2提高員工工作滿意度，穩定員工隊伍3有利于組織建立創新文化4增進知識管理的需要

2.制定人力資源規劃為什么要進行人力資源供給與需求的平衡?

答：人力資源供求預測結束后，往往會出現三種供求不平衡的結果：人力資源供大于求;人力資源供小于求;人力資源總量平衡，結構不平衡。出現供求不平衡的主要原因在于人力資源的供給和需求剛性，即管理人員對人力資源供給和需求影響的有限性。例如，市場需求變化無常，而企業的員工卻無法時進時出，因為企業對員工的就業保障有許諾。這時便表現出明顯的供給與需求剛性。故對于以上三種不平衡的情況，必須分別制定的人力資源人力資源政策和措施予以調節。

三、案例分析題

二、 TDZ公司的組織機構設置為1名總經理，3名總監，其中1人負責行政人事財務、1人負責銷售、1人負責研發生產。公司下設人力資源部、行政部、財務部、研發部、生產部、銷售部等部門。員工工資包括以下三個組成部分：

第一，崗位工資部分。按照不同崗位的勞動復雜程度、繁重程度、精確程度、責任大小等因素的不同決定工資。這部分是員工工資中的主要部分，是體現勞動差別、貫徹按勞分配原則的關鍵部分。

崗位等級的制定：企業的各崗位可以分為管理崗位系列、專業技術崗位系列、工人崗位系列三種類型。崗位等級分為9個崗級。崗級從9級到1級逐步提高，其中7、8、9崗為雇員級，6崗為助理級，5崗為主管級，4崗為部門副經理級，3崗為部門經理級，2崗為總監級，1崗為總經理級。每崗級又下分1-12個檔次不等，其中：雇員級分12個檔次，助理、主管級分為10個檔次，正副經理級分9個檔次，總監、總經理級分8個檔次。企業每年對員工進行一次考核，根據考核結果確定員工工資檔次是否提高，只有合格者才能在同一等級中升一個檔次的工資。以此促進員工的工作責任心和上進心，充分發揮工資的激勵職能。

崗位工資的級差的確定：每崗級的工資浮動幅度各不相同。其中，第9崗級工資浮動幅度最小，第1崗級的工資浮動幅度最大。每一崗級內檔次之間的工資級差采用等差方式。崗級之間的工資級差也隨崗位級別的提高而增大。8、9崗級之間的工資級差最小，崗級越高，工資級差越大，1、2崗級之間的工資級差最大。

崗位工資標準的確定：崗位工資標準為浮動工資標準，即每一個工資等級(根據崗級設置的工資的等級)對應若干個工資標準(即1-12檔次不等)，員工工資標準可隨企業經濟效益及個人勞動貢獻上下浮動。不同崗位之間的工資標準可以重合，即每一個崗位內設若干個工資標準，不同崗位的工資標準有部分交叉，從而便于員工在調動工作時工資的平衡過渡，也使各類員工的工資關系更傾向于合理。

第二，年功工資即工齡工資部分。企業工齡工資的計算分為按社會工齡計算和按本企業工齡計算兩類。按社會工齡計算的工齡工資指每參加1年社會工作的工齡工資;按本企業工齡計算的工齡工資是指在本企業工作凡滿1年的工齡工資。本企業工齡工資標準略高于社會工齡工資標準，以體現對本企業貢獻大小不同的人員的工資差別。

第三，效益工資部分。根據公司每年任務的完成程度、實現利稅大小、國有資產保值增值情況、有無出現重大責任事故、企業經濟效益情況等因素，給予員工適當物質獎勵，使員工個人工資水平與企業整體經營狀況掛鉤，以激勵員工努力工作，為企業多做貢獻。具體分配方法是崗位級別越高，效益工資越高;工齡越長，效益工資越高。

工資結構：在員工工資的三個組成部分中，崗位工資占員工個人工資總額的65%，工齡工資中員工個人工資總額的15%，效益工資占員工個人工資總額的20%。效益工資還可依具體情況適當增加其占工資總額的比重，增加幅度不超過5%-10%;如果公司完不成任務，按規定扣減，以充分體現獎懲分明的作用。除了這三部分，還有津貼等輔助報酬形式。津貼根據國家工資標準調整期內社會生活物價指數變動等情況統一確定，列入工資總額的津貼項目包括交通補貼、書報費、洗理費、菜籃子補貼、午餐補貼等。

工資水平：部門經理及以上人員的工資水平低于市場水平，部門經理以下人員的工資水平高于市場水平。

請回答以下幾個問題：

1、該企業的薪酬水平是否合理?

2、該企業的薪酬構成是否合理?

3、該企業的薪酬等級與級差是否合理?

4、該企業的薪酬制度能否對高級管理人員、銷售人員、研發人員產生激勵作用?

答案：

1、從薪酬水平來看，不是很合理，因為其部門經理及以上人員的工資水平低于市場水平，部門經理以下人員的工資水平高于市場水平。

2、薪酬構成中各不同系列所占比重不夠合理，比如不論所有人員其工資的三個組成部分中，崗位工資占員工個人工資總額的65%，工齡工資中員工個人工資總額的15%，效益工資占員工個人工資總額的20%。

3、四級以上崗位檔次沒有拉開

4、不能產生激勵作用。

原因：這三類人員在薪酬構成上應不一樣：高級管理人員其薪酬中的浮動部分如長期獎勵應加大比重;銷售人員工資中的績效工資應加大比重;研發人員的技能工資應加大比重

三、HJ公司是一家零售商店，男裝部經理趙先生是個20來歲的年輕人，其手下有7名雇員，即3名全日制雇員和4名在商店打散工的當地大學生，除了2名大學生小李和小章之外，這些雇員們都已在商店工作了好幾年。過去，該部門的雇員按工作時間拿工資。盡管每名銷售員都要各自保留每周的銷售額紀錄，但公司管理層所強調的是員工之間的團結合作，要為顧客營造一種愉快的氣氛，該部門的各項職責都由雇員共同承擔。雇員們甚至輪流處理顧客問題。

一天晚上，趙先生從電視里看到一個有關企業薪酬制度的專題節目。節目中的薪酬顧問提出：報酬應與員工的產量直接聯系起來，這樣才能產生最高的生產力。趙先生深受啟發，他說服主管經理，如果該部門的員工能夠按自己銷售額的多少獲取報酬，那么部門的銷售額將會上升，除了物質獎勵之外，趙先生認為營造一種友好的競爭氣氛可以刺激銷售。因此，薪酬制度被改革為傭金制，即每名雇員將獲得總銷售額的10%作為報酬。

新的薪酬制度實行不久，部門的氣氛發生了變化。雇員們不再彼此合作，而是爭先恐后地去拉容易對付的顧客，不理睬那些不易應付的人，所有雇員都避開那些不能直接增加自己銷售額的工作。例如，貼價格標簽等項工作，這類工作往往被指派給資歷較淺的雇員。另外，公司允許資歷較深的雇員優先選擇工作時間，因此他們就選擇那些銷售較旺的時間，把銷售較差的時間留給其他雇員。以前雇員之間的友好關系惡化了，該部門的氣氛日益緊張。除此之外，顧客們也開始對服務進行投訴，盡管有些雇員的銷售額大有增長，總銷售額卻沒有明顯提高。

小李和小章現在的薪酬比以前的水平大為降低，他們找趙先生談論這個問題，趙先生認為他們必須提高自己的銷售能力，應該多觀察那些資歷深的銷售員是如何成功進行銷售的。趙先生還說，如果年輕銷售人員的銷售額能與經驗豐富的銷售人員同樣獲得顯著增長，那么新制度的目的也就達到了。

請回答：

1、為什么這種薪酬制度沒有成功?

3、針對本部門目前所存在的問題，你認為應采取何種措施才能解決?

答案：

1、這種新的薪酬制度考慮不夠全面，如員工工作年限、企業文化、已有薪酬的模式向新模式的、或不能直接同薪酬掛鉤的工作如何計酬等。

2、可采取組合薪酬結構，將薪酬分成幾個組合部分，

體現銷售的績效工資(按銷售額的百分比)

體現工齡的工齡工資(依據工作年限)

體現處理客戶投訴、貼標簽等的崗位工資

體現學歷、銷售技能的基礎工資

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