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一、簡答題

1.簡述企業人員規劃的內容和作用。

答

企業人力資源規劃的內容：

人力資源規劃有廣義與狹義之分。廣義的泛指各種類型人力資源規劃，狹義是指企業人員規劃。

狹義人力資源規劃按年度編制的計劃有人員配備計劃、人員補充計劃、人員晉升計劃

廣義人力資源規劃按年度編制的計劃有，除包括狹義外還包括人員培訓開發計劃、員工薪酬激勵計劃、員工績效管理計劃、其他計劃(員工勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛生與安全生產計劃、員工職業生涯計劃等)

企業人力資源規劃的作用：

滿足企業總體戰略發展的要求。

促進企業人力資源管理的開展。

協調人力資源管理的各項計劃。

提高企業人力資源的利用效率。

使組織和個人發展目標相一致。

2.請對企業人員規劃的環境進行分析。

答

有內部及外部環境之分

外部環境包括：

經濟環境，其主要影響體現在經濟形勢和勞動力市場的供求關系上。

人口環境，其因素包括：社會或本地區的人口規模，勞動力隊伍的數量、結構和質量等。

科技環境，如網絡技術、新技術引進與新設備的應用等

文化法律因素，個人的基本信念、價值觀、政府有關的勞動就業制度、最低工資標準等影響因素。

內部環境包括：

企業的行業特征

企業的發展戰略

企業文化

企業人力資源管理系統

3.簡述人力資源預測的內容、原理和作用。

答

原理：慣性原理、相關性原理、相似性原理

企業人力資源預測內容分為：

企業人力資源需求預測

企業人力資源存量(企業人力資源的自然消耗和自然流動)與增量(隨著企業規模擴大，行業調整等發展變化帶來的人力資源上的新的需求)預測

企業人力資源結構預測

企業特種人力資源預測

企業人力資源預測的作用是，在服從組織戰略目標的前提下，通過預測人員需求，采取措施保留和吸引企業對口人才，從而獲得和保持企業的競爭優勢。其作用主要表現在對組織方面和對人力資源管理方面的貢獻上。

二、綜合題

案例1

某公司是一家實力雄厚的汽車制造企業，根據公司未來五年總體發展規劃，企業將達到年產200萬輛汽車生產規模。人力資源部正在討論2010-2014年度企業人力資源總體規劃問題，負責起草該規劃的是人力資源部副經理王平，她對規劃起草小組成員小章交代，在進行企業人力資源外部供給預測之前，先組織一次全面深入的調查，盡可能多地采集相關的數據資料，為人力資源內部供給預測做好準備。

請根據本案例，回答以下問題：

(1)該公司在進行人力資源內部供給預測時，可以采取哪些方法?(8分)

企業人力資源內部供給預測的基本方法：

①人力資源信息庫

人力資源信息庫針對企業不同人員，又可以分為：

a.技能清單

b.管理才能清單

②管理人員接替模型

③馬爾可夫模型

(2)當預測到企業人力資源在未來的幾年內可能發生短缺時，可以采取哪些措施解決人力資源供不應求的問題?(10分)

應對企業人力資源短缺的措施：

①將符合條件，而又處于相對富余狀態的人調往空缺職位。

②如果高科技人員出現短缺，應擬訂培訓和晉升計劃，在企業內部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃。

③如果短缺現象不嚴重，且本企業的員工又愿延長工作時間，則可以根據《勞動法》等有關法規，制定延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應急措施。

④提高企業資本技術有機構成，提高勞動生產率，形成機器替代人力的格局。

⑤制定聘用非全日制臨時工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。

⑥制定聘用全日制臨時工計劃。

案例2：

LHB公司是一家國際食品和家庭及個人衛生用品集團，該公司在21世紀初徹底進行了重組。在過去，該公司是高度分權化的，各國的子公司均享有高度的自治權。在20世紀90年代后期，該公司開始引入新的創新和戰略流程，同時整合其核心業務。

直到2000年，由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會和一個包括職能、產品和地區經理等在內的15個董事一直獨攬著公司的決策大權，整個結構是矩陣式的，其特點是加強了橫向聯系，組織的機動性加強，集權和分權相結合，專業人員潛能得到發揮，能培養各種人才。然而，矩陣制的缺點是成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強;員工受雙重領導，有時不易分清責任，一份“我們需要明確的目標和角色，董事會使自己過多地卷入了運營，從而對戰略領導造成了損害”的內部報告也表明公司的組織結構存在一定的問題。

然而，2001年啟動的“杰出績效塑造計劃”帶來了公司結構的實質性改變。該計劃廢除了特別委員會和地區經理這一層級，代之以一個由7人組成的董事會，由董事長及職能和大類產品(即食品、家庭及個人衛生用品)的經理組成。向他們報告的是12位負有明確盈利責任的業務集團總裁，后者在特定地區對其管理的產品利潤負有完全的責任，全球戰略領導被明確的置于執委會一級，運營績效則是業務集團的直接責任。

在這種正式結構調整之后，國際協調是由許多正式和半正式的網絡協助完成的。研究和發展的工作由國際網絡創新中心負責實施，其領導責任通常歸屬于中心的專家而不是H國或者B國的總部機構。產品和品牌網絡—國際業務小組—負責在全球范圍內協調品牌和營銷。同時，職能網絡也開展一系列計劃以便就一些關鍵問題，如錄用和組織效能，實現全球協調。所有這些網絡均大大依賴于非正式的領導和社會過程，同時也依賴于電子郵件和內部網絡科技投入的支持。是否參與這種協調在很大程度上是由業務集團而非公司總部確定并資助的，這里所謂的企業網絡組織，是指以某一具有核心能力的組織為中心，利用一定的手段，針對一定的目標，將一些相關的組織連接起來，形成一個互相支持、互相合作、互相依存的企業組織群體。在這個組織群體中，每個組織作為網絡組織群體的成員，又是相對獨立的，通過長期契約和信任，與核心組織群結在一起成為命運共同體而共同發展。網絡型組織能夠不斷地適應企業的外部環境。網絡型組織結構具有以下重要特征：極大的靈活性、虛擬性、動態協作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結構的扁平化。

請結合本案例，回答以下問題：

實施新的組織變革計劃后，該公司組織結構發生了哪些新的變化?(10分)

1)該公司組織結構發生的新變化：

①在組織結構模式上進行變革，以新型的企業網絡組織，取代了原有的矩陣式的組織結構，從而克服了矩陣制存在的種種缺點，如成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強;人員受雙重領導，有時不易分清責任等等。

②新的企業網絡型組織結構，公司組織結構更加充滿活力，即具有更大的靈活性、虛擬性、動態協作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結構扁平化。

③減少了管理層次，精簡了組織人員。如撤消了特別委員會和地區經理這一層級。同時，減少了董事會的名額，從15人壓縮到7人。

④明確了各個層級職責和權限，由12位業務集團總裁在特定地區對其管理的產品負有完全的利潤責任。即全球戰略領導被明確的置于執委會一級，運營績效則是業務集團的直接責任，從根本上解決了董事會管得過寬，“使自己過多地卷入了運營”，而不能集中精力研究企業發展的戰略問題。

⑤進一步健全并完善該公司的組織機構。如建立了國際網絡創新中心，由中心的專家負責集團的研究和發展工作;設置了產品和品牌網絡(國際業務小組)，負責在全球范圍內協調品牌和營銷。

該公司順利完成了組織結構的變革，對我們有哪些重要的啟示?(8分)

①企業組織結構是完成企業目標的基石，科學合理的組織結構能夠將企業一切可供利用的資源整合起來，對其進行優化分配，從而發揮資源利用的整體優勢，實現價值的最大化。因此，企業要想在激烈市場競爭中克敵制勝，就必須高度重視企業組織結構變革。②“現代社會唯一不變的就是變化”，一個企業組織結構設置好之后并不是一成不變的。處在經濟全球化快速變革的時代，企業必須從所處的外部環境和內部條件出發，適時地進行組織結構的變革，才能適應市場環境的劇烈變化，應對競爭對手的挑戰。

③該公司采用較為穩妥的“計劃式”組織變革模式，提出了“杰出績效塑造計劃”，采取“網絡型組織結構”的新模式，有計劃、分階段、循序漸進地完成了組織結構的變革。現代組織設計理論主張盡量采用計劃式的組織變革模式。

④實踐證明，在市場經濟條件下，采用以工作和任務為中心設計部門結構的方法，如矩陣制，其適用范圍十分狹小;而采用以成果-利潤為中心設計部門結構的方法，具有更強適應性，如企業網絡型組織。

案例3：

某大型國有機械制造企業集團(公司)下屬五個分公司，八個加工廠，以及研究所、試驗基地等20個附屬單位，現有員工16000多人，隨著企業生產經營規模的不斷擴張，技術裝備水平的迅速提高，該企業對人力資源的需求不但在總量上發生了變化，而且在結構上也出現了根本性的轉變。但該企業人事部張凡主任一直對其下屬-計劃主管小王的工作不甚滿意，認為企業的人員計劃明顯滯后，缺乏前瞻性和完整性，不能滿足人力資源開發的需要，對企業的人員招聘、配置、培訓等項工作起到積極的指導作用。

如果張凡經理讓您來編制企業的人員計劃，您認為：

(1)該應當編制哪些人員計劃才能滿足企業人力資源管理的需要?(6分)

1)為了滿足企業人力資源管理的需求，應當編制以下人員計劃：

①人員配置計劃;(1分)

②人員需求計劃;(1分)

③人員供給計劃;(1分)

④人員培訓計劃;(1分)

⑤人力資源費用計劃;(1分)

⑥人力資源政策調整計劃。

(2)這些人員計劃之間存在著何種關系以及如何保證這些計劃的實施?(14分)

1)為了滿足企業人力資源管理的需求，應當編制以下人員計劃：

①人員配置計劃;(1分)

②人員需求計劃;(1分)

③人員供給計劃;(1分)

④人員培訓計劃;(1分)

⑤人力資源費用計劃;(1分)

⑥人力資源政策調整計劃。

案例4

某大型企業職能部門的員工年齡結構如下表所示。請分析相關數據并回答下列問題。

問題1:該公司職能部門員工的年齡具有什么特點?

職能部室人員大部分都是31-45歲，占總人數將近80%，而25歲以下只有4%，人才后備力量不足，管理人員沒有形成梯次，并且形成了一個龐大的年齡板塊，如對此不加以重視的話，人才斷層將影響分公司未來發展。

問題2:從員工職業發展的角度看，該公司目前需要注意什么問題?

由于部門人員的年齡結構主要集中在31-45之間，如果公司在此期間沒有大規模的發展，員工會由于看不到發展機會而出現以下問題：組織學習和創新能力下降。工作上不思進取，得過且過。尋求機會另謀發展，導致人才的大規模流失;由于職業發展的內在要求，員工之間的關系可能會變得緊張復雜，不利于低齡員工的成長和發展。

問題3:請為該公司改善員工年齡結構提出建議。

(1)打破干部身份界限，建立能上能下、能進能出的人才配置機制;

(2)設計多渠道的員工發展通道;

(3)采用多種手段強化激勵機制，鼓勵創新學習。

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