員工工作的好壞、績效的高低直接影響著組織的整體效率和效益，因此，掌握和提高員工的工作績效水平是企業經營管理者的一項重要職責，而強化和完善績效管理系統是企業人力資源管理部門的一項戰略性任務。

　　第一節　績效管理系統的設計、運行與開發

　　第一單元　績效管理程序的設計轉自環 球 網 校edu24ol.com

　　【學習目標】

　　通過學習掌握績效管理系績設計的基本內容，以及績效管理的準備、實施、考評、總結和應用開發等各個具體工作階段設計的基本方法。

　　【知識要求】

　　一、績效管理系統設計的基本內容

　　績效管理系統的設計包括績效管理制度的設計與績效管理程序的設計兩個部分。

　　績效管理制度是企業單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規范，它是以企業單位規章規則的形式，對績效管理的目的、意義、性質和特點，以及組織實施績效管理的程序、步驟、方法、原則和要求所作的統一規定。

　　績效管理程序的設計，由予涉及的工作對象和內容不同，可分為管理的總流程設計和具體考評程序設計兩部分。總流程設計是從企業宏觀的角度對績效管理程序進行的設計，而具體程序設計是在較小的范圍內，對部門或科

　　室員工績效考評活動過程所做的設計。

　　績效管理制度設計與績效管理程序設計，兩者相互制約、相互影響、相互作用，缺一不可。績效管理制度設計應當充分體現企業的價值觀和經營理念，以及人力資源管理發展戰略和策略的要求，而績效管理程序設計應當從程序、步驟和方法上，切實保障企業績效管理制度得到有效貫徹和實施。

　　二、對績效管理系統的不同認識

　　在企業績效管理系統設計的諸多方案中，雖然有三階段、四階段乃至五階段等多種不同的設計思路和方法，但作為企業人力資源子系統的績效管理系統是由多個環節組成的這一事實是不容置疑的。

　　(一)國內

　　目前，國內具有一定代表性的意見認為①，.績效管理是一系列以員工為中心的干預活動過程。它包括四個環節，分別是目標設計、過程指導、考核反饋和激勵發展。轉自環 球 網 校edu24ol.com

　　1.目標設計。目標設計既包括作為結果的目標設計，比如數量、質量、成本、時間，也包括作為行為的目標設計，主要指員工在工作中表現出的態度、努力程度和能力等勝任特征。目標設計主要針對具體的工作崗位職責而設計，但也要考慮企業的組織發展目標及部門目標，使它們之間建立緊密的聯系。

　　2.過程指導。過程指導強調的是考核之前管理者對于員工的激勵、反饋和輔導。這充分體現了績效管理以人為本，關注員工的思想。在激勵階段，主要強調的是非正式激勵的途徑和方法。在反饋階段，強調不僅要考慮

　　正面反饋的方法，而且要考慮負面反饋的方法。最后的輔導階段，強調管理者，特別是基層管理者要針對員工的行為表現進行及時的糾正、示范和培訓，對于出現的問題提供咨詢。

　　3.考核反饋。考核將涉及結果和行為兩個方面。結果考核較容易操作，這里主要介紹行為評價的方法，特別是實際管理中較難掌握的360度反饋評價方法。

　　4.激勵發展。它是將績效管理評價的結果應用于實際的關鍵環節，包括績效工資的設計方法和分配方式，以及根據考核結果發現的問題，指定培訓發展計劃。

　　以上四個環節將根據績效管理的實施不斷循環反復，在達到個人和企業的目標之后9重新設計目標，再進入新的績效管理階段，以不斷調動員工的積極性，增強組織的競爭力。

　　(二)國外

　　國外的老師對績效管理系統的設計則提出了自己的看法，如加拿大的老師認為⑦，組織未來所面臨的挑戰主要是建于績效考評之上的一系列績效改進活動，即可以稱之為“績效管理”。成功的績效管理主要由以下四部分組成：指導、激勵、控制、獎勵。盡管這些概念存在著一些差別，但在實際績效管理的活動過程中是緊密相連的。例如，雖然對員工進行獎勵是整個績效。管理活動的最后一部分，但員工想要得到這種獎勵的希望，成為一個主要的激勵因素。同樣，績效考評過程又為控制活動提供了必不可少的信息反饋。者承擔著直接的領導管理與監督責任，對下屬人員是否完成了工作任務，達到了預定的績效目標等實際情況比較熟悉了解，而且在思想上也沒有更多的顧忌，能較客觀地進行考評，所以在績效管理中，一般以上級主管的考評為主，其考評分數對被考評者的評價結果影響很大，約占60%"--70%。

　　(2)同級考評。同事通常與被考評者共同工作，密切聯系，相互協作，相互配合，被考評者的同事比上級更能清楚地了解被考評者，對其潛質、工作能力、工作態度和工作業績了如指掌，但他們在參與考評時，常受人際關系狀況的影響，所以在績效管理中，同級的考評占有一定的份額(10%左右)，但不會過大。

　　(3)下級考評。被考評者的下級與上述考評者不同，他作為被考評者的下屬，對其工作作風、行為方式、實際成果有比較深入的了解，對其一言一行有親身的感受，而且有其獨特的觀察視角，但他們對被考評者又容易心存顧慮，致使考評的結果缺乏客觀公正性，所以其評定結果在總體評價中一般控制在l0%左右。

　　(4)自我考評。被考評者對自己的績效進行自我考評，能充分調動被考評者的積極性，特別是對那些以“實現自我”為目標的人更顯重要。但在績效管理中，由于自找考評容易受到個人的多種因素的影響，使其有一定的局限性，所以其評定結果在總體評價中一般控制在10%左右。

　　2.根據績效考評的對象，正確的選擇考評方法。回答.“采用什么樣的方法”組織企業績效管理活動，對員工進行全面的考評•

　　在績效考評的對象確定的情況下，首先應當解決好采用什么績效考評的問題，據不完全統計，自卻世紀30年代以來，國外各個管理學派已經提出了近20余種，適合予企業不同類別崗位人員的考評方法，這些方法各具特色，具有不同的特點和適用范圍。

　　在選擇確定具體的績效考評方法時，應當充分考慮以下三個重要的因素：

　　(1)管理成本。在設計考評方法時，需要進行管理成本的分析，包括：考評方法的研制開發的成本l執行前的預付成本，如績效管理的培訓成本，各種書面說明指導書的編寫和印制的成本等;實施應用成本，如考評者定時觀察的費用、進行評定回饋考評結果、改進績效的成本•在管理成本之外，還存在著隱性成本的問題，如方法不得當，可能會引起員工的厭煩感和抵觸情緒，乃至影響員工的士氣，有時如果處理不當，還可能誘發某種沖突或勞動爭議，嚴重影響企業的正常生產經營活動。

　　(2)工作實用性。任何一種考評方法，都必須體現實用性的原則要求，考評方法應充分滿足組織績效管理的需要，能在實際考評中推廣應用。如果一種方法需要耗費幾年的時間才能研制出來，那么再好的考評工具也失去實際的使用價值和意義。再如，一種考評方法雖然設計的“有理有據”，其考評的指標體系也十分完整，但是在實際應用時卻發現有很多指標根本無法進行測量和評定，使這種方法的實用性受到很大限制，不得不進行全面的

　　整合修改，甚至需要另起爐灶重新設計。總之，所設計的考評方法必須切實可行.便于貫徹實施。

　　(3)工作適用性。考評方法的適用性是指考評方法、工具與崗位人員的工作性質之間的對應性和一致性，切實保證考評方法能夠體現工作的性質和 ，特點。例如，行為錨定評價法和行為觀察量表法，都要求考評者對下屬員工的工作行為進行必要的觀察j，然后作出判斷評估和打分。但實際上有很多崗位的王作特點，不可能給考評者這種機會和條件，使你無法完成考評的全過程。一個典型的實例就是質量管理部經理，不可能天天都深入到工作現場，觀察并考評質量檢查員的工作行為。同樣，大學的校長也不大可能對教授在課堂上的教學行為作出全面準確的判斷和評估，除非他能定期地到教授的講 。壇上去聽課，并持之以恒。此外，目標管理評定法更適合于實際產出能夠有效進行測量的工作，例如，商廈前臺的接待員其實際產出是不太可能進行測量的，只有對其工作行為進行考評才是有效的，比如：他們是否不厭其煩地回答了顧客提出的各種各樣問題?是否和藹可親，禮貌待人?是否儀表莊重，站姿優美?一般來說，在生產企業中，一線人員宜采用以實際產出結果為對象的考評方法，而從事管理性或服務性工作的人員宜采用以行為或品質特征為導向的考評方法;在一些大的公司中，總經理、管理人員或專業人員征為導向的考評方法。系，是企業績效管理活動的基本單元。從企業單位的全局來看，績效管理需要按一定的時間順序按部就班地一步一步推進，其基本作業程序如圖4―1所示。但對各個績效管理的單元來說，其具體的工作步驟如圖4―2所示。

　　在績效管理的準備階段上，除應完成上述四個方面技術性和組織性工作的設計之外，還必須在思想上、組織上有充分的準備，做好宣傳解釋工作，使企業單位所有的人員，從高中層管理人員，到專業技術人員，乃至一般的工，對企業績效管理制度實施的重要性和必要性有比較深入、全面和正確的認識。事實上，一項管理制度或者一個管理系統，如果沒有全體員工的支持和協助，將不可能貫徹到日常的生產經營活動中去，其預定目標也不可能實現。

　　一項沒有全員支持和參與的管理制度將是難以得到貫徹實施的制度，一個沒有全員理解和認同的管理系統將是難以有效運行的系統。為了切實保證企業績效管理制度和管理系統的有效性和可行性，必須采取“抓住兩頭，吃透中間”的策略，其具體辦法是：

　　(1)獲得高層領導的全面支持。實踐證明，沒有企業高層領導的支持，企業績效管理系統將寸步難行。高層領導必須對企業績效管理的制度及支持系統有充分的理性認識，他們愿意將這套系統推廣到企業中，并為之投入足夠的人力、物力和財力。績效管理系統的設計者應當通過正式的渠道，采用簡要概括的方式，向高層領導闡述本套系統的優勢，以及實施中可能遇到的障礙和問題，以期獲得企業領導層的全面支持和幫助，同時也希望他們能身體力行，模范地遵守和執行績效管理的各種規范和程序。

　　(2)贏得一般員工的理解和認同。企業的一般員工是績效管理的基本對象，績效管理對他們來說是一種壓力。一旦新的績效管理系統建立之后，員工就需要有更多的投入和更多的關注，才能取得較好的業績。因此，績效管理人員必須借用各種各樣的方式方法，使員工對績效管理的重要性和必要性，特別是對自己今后職業生涯的發展所具有的積極作用，有所認識，有所理解，并在思想上、觀念上達成一定的共識，才能提高員工參與績效管理的積極性和主觀能動性。有些老師建議，為了提高員工的參與意識，應當吸收員工的代表，參與績效管理制度和系統的規劃與設計的全過程，使他們對績效管理制度有更加全面深入的理解和認同。

　　(3)尋求中間各層管理人員的全心投入。企業中各個層次的管理人員是績效管理活動的中堅力量，他們既是被考評者，同時也是考評者。中層管理人員的作用發揮得如何，直接關系到績效管理活動的質量和效果。如果抓住了“企業領導層”和“一般員工”的“兩頭”，也就為推進績效管理體系提供了良好前提和堅實基礎，但這只是解決了問題的一半。更重要的～半是“吃透”中間，不但使企業各層次的主管即考評者，對績效管理制度和運行體系的貫徹實施充滿信心，還要使他們掌握績效考評的技術技巧，全心全意地投入到企業的績效管理活動中去。要“吃透中間”，就要加大績效培訓與開發的力度，端正中層主管的認識，提高他們的管理水平，使每個中層主管都成為積極的、有效的考評者。

　　在人力資源部應建立一個工作小組全面負責員工的申訴接待和調處。一些企業設立了勞動爭議調解小組，本項工作職責亦可由其承擔。

　　一般來說，在績效考評的面談中，考評者應當允許下屬就考評結果發表意見，盡可能地達成共識，如果對某項結果爭持不下，可以記錄在考評回饋的表格上，保存在個人檔案里作為以后的參考。如果員工仍不滿意，可以通過申訴通道，要求更高一層的領導者聽取員工的申訴，并給予解決。有時也可以針對沒有解決的不滿意問題，召開有員工代表和主管經理參加的專門會議，傾聽員工的申訴，尋求解決的對策。

　　3.考評結果的反饋方式。績效反饋主要的目的是為了改進和提高績效，被考評者應當知道自己在過去的工作中取得了何種進步，自己在哪些方面還存在不足，有待在今后的工作中加以改進提高。人們常說，知人者智，自知者明。但人們往往不自知，對自己的短處、劣勢或不足看得過輕，或者根本看不清。實際上即使一名最優秀的主管，也會感到有效批評下屬的難度，很顯然，“好大喜功”是人之常情，在面談時應當是以表揚為主，但是不能沒有必要的批評指正，特別是對那些不夠自覺的下屬。一般來說，過于強烈的指責和批評，特別是在大庭廣眾之下的斥責，對下屬的影響很大。他們會尋求各種辦法包裝、保護或證明自己，這種自我防丑機制一旦形成，不僅對個人績效目的和計劃的實現極為不利，而且也會嚴重制約和影響組織績效的提高和發展。

　　選擇確定有理、有利、有節的面談策略，采用靈活多變的因人而異的息回饋方式，對每個考評者來說都是--N學問和藝術。一個成功的主管應當學會并掌握績效面談反饋的技術和技巧。

　　4.考評使用表格的再檢驗。在績效考評的過程中，應當注意對考評使用的各種表格進行必要的檢驗，一個良好的考評表格的設計，有利于提高考評者的評分速度和評估質量。一般來說，要進行以下檢驗：

　　(1)考評指標相關性檢驗。在考評表格中所列舉的考評指標與本崗位的實際工作績效存在多大的關系，多余的與工作無關的指標有哪些?尚有什么指標沒有列入，亟待列入?例如，一份市場營銷人員的績效考評表中，僅有一項“商品的銷售額”作為核心考評指標，卻忽視了服務態度、接待客戶數、合同兌現率，貨款周轉速度等其他一些重要的考評指標。

　　(2)考評標準準確性檢驗。每個考評項目和指標的考評標準是否是清晰、準確和可測量的，例如，工作數量指標的衡量標準，采用“一個工時完成合格產品20件”，要比“迅速及時完成本道工序加工任務”具體清晰得多。

　　(3)考評表格的復雜簡易程度檢驗。一個設計良好的考評表，應當是文字說明簡潔，欄目結構簡單，使用填寫簡便，整理匯總快捷，省紙省時省力。

　　5.考評方法的再審核。由于企業可采用的考評方法多種多樣，各具特色，各有各的適用范圍。在考評的過程中，企業會遇到很多在設計上沒有考慮到的問題，如上所述，考評方法作為績效考評的基本工具，應當在成本、適用性和實用性等三個方面符合企業的標準和要求，如果成本低，而適用性和實用性很差，這種方法就不宜再使用，需要總結經驗教訓，考慮設計新的

　　工具和方法，以保障績效管理活動的有效性和可靠性。

　　(四)總結階段

　　總結階段是績效管理的一個重要階段。在這個階段上，各個管理的即主管與下級(考評者和被考評者)之間需要完成績效考評的總結工作，各個部門乃至全公司，應當根據各自的職責范圍和要求，對績效管理的各項活動進行深入全面的總結，完成績效考評的總結工作，同時做好下一個循環期的績效管理的準備工作。

　　績效管理的最終目標是為了促進企業與員工的共同提高和發展，因此，每一輪績效管理活動結束之前，各級主管都要將考評的結果反饋給每個被考評者，上下級之間對本期績效管理活動作一次全面的回顧，總結經驗，發揚成績，糾正錯誤。

　　從企業的全局來看，負責績效管理的總經理或人力資源部，應當將各個部門的考評結果回饋給各個業務和職能部門的負責人，使他們對本次考評的結果有更加全面深入的了解和認識，例如本單位有何長處和優勢，與先進的單位比較本單位還存在著什么明顯的差距，下一步的主攻方向是什么，等等。而從個體來看，每個績效管理的單元，考評者和被考評者之間也必須進行一次績效考評的面談，既要對過去的活動進行必要的回顧和總結，看到自己的長處和所取得的業績，也要冷靜客觀地進行分析，找出工作中的薄弱環節和存在的主要問題，查明問題產生的原因，提出今后的績效改進計劃，突出問題，各個子系統之間健全完善的程度如何，各子系統相互協調配合的情況如何，目前亟待解決的問題是什么，等等。

　　(3)對績效考評指標和標準體系的診斷。如績效考評指標與評價標準體系是否全面完整、科學合理、切實可行，有哪些指標和標準需要修改調整等。

　　(4)對考評者全面全過程的診斷，如在執行績效管理的規章制度以及實施考評的各個環節中，有哪些成功的經驗可以推廣，有哪些問題亟待解決，考評者自身的職業品質、管理素質、專業技能存在哪些不足，有哪些亟待提高等。

　　(5)對被考評者全面的、全過程的診斷。如在企業績效管理的各項活動中，員工持有何種態度，通過參與績效管理活動，員工有何轉變，在實際工作取得何種成果，職業品質和素養有哪些提高等。

　　(6)對企業組織的診斷。對被考評者全面的、全過程的診斷是對企業各級組織診斷分析的基礎和前提，對績效管理的診斷活動中，最重要的是及時發現員工績效不高的原因。因為它是導致組織總體效率低下的重要因素。績效不佳的原因可以分成兩種：一種是個體原因，如能力不足、個人努力程度不夠等;另一種是組織或系統的原因，如目標設置不科學、工作流程不合遁、組織領導不得力、規章制度不健全等。績攀診斷應當先找出組織或系統的原因，再考慮個體原因。員工是查找原因的重要渠道，但要努力創造一個寬松的環境。確保員工不會因為明白真相、吐露實情而受到責難。一旦查明原因，各級主管和員工應群策群力，制定出可行的改進計劃，明確今后的發展方向和目標，并共同為之努力。

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