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2021上半年一級人力資源管理師章節考點：第三章

第三章

一、員工培訓開發需求分析系統

需求就是一個組織預期應該發生的事情和實際發生的事情之間的差距，這一差距就是“狀態缺口”。企業對員工的能力水平提出的要求就是“理想狀態”，而員工本人目前的實際水平即為“目前狀態”，兩者之間的差距就是“狀態缺口”。企業要努力減小這種“缺口”，就形成了培訓需求。

培訓開發需求分析是指企業在規劃人力資源培訓開發活動之前，由培訓部門及其主管通過多種調查方法，收集企業戰略的目標和要求、各級員工的素質狀況、職業生涯發展等方面相關信息，運用特定的分析方法和技術，對各類各層級人員的能力素質和發展目標進行系統的鑒別與分析，以確定企業培訓開發的總體目標的活動過程。因此，從這個意義上說，員工培訓需求分析就是弄清企業員工中誰最需要培訓，培訓什么，以及需要進行什么樣的培訓與開發等問題。它的關鍵是找出產生培訓需求的真正原因，并確定是否能通過培訓開發來解決。培訓開發的需求分析既是確定培訓目標、設計培訓規劃的前提，也是進行培訓評估的基礎和企業員工培訓開發活動的首要環節。

二、員工培訓開發規劃系統 (5W1H)

員工培訓開發規劃是為了實現企業人力資源戰略的發展目標，對企業未來一段時間內(至少在3-5年以上)員工的培訓與開發工作所做的總體設計與全面安排。Who(培訓者),whom(培訓對象),when(時間),where(培訓地點),how(培訓方式)和what(培訓內容)。企業員工培訓開發規劃的設計必須滿足企業與員工兩方面的需求，兼顧企業資源條件與員工素質基礎，并充分考慮企業人才培養的超前性及培訓結果的不確定性。

三、員工培訓開發實施管理系統:

培訓開發規劃的貫徹實施是員工培訓開發系統運行的關鍵環節

四、員工培訓開發評估反饋系統

培訓開發評估反饋是一個系統地收集有關人力資源培訓開發項目的描述性和評判性信息的過程，其目的是有利于幫助企業在選擇、調整各種培訓活動以及判斷其價值的時候作出更明智的決策。培訓評估反饋體系是一個完整的培訓開發體系的最后環節。

1、企業員工培訓開發系統的總體構成

第一題

企業員工培訓開發規劃的制訂

1.全面掌握各類員工的知識、技能等方面素質的狀況，深入進行員工培訓與開發的需求調查和分析，提出具體的分析報告。

2.結合企業總體發展的戰略規劃以及企業人力資源戰略規劃的基本要求，確立企業員工培訓開發的總目標和總任務。

3.將員工培訓開發的總目標、總任務與企業員工隊伍的現狀相對照，按照輕重緩急，從高中層到基層，對各類生產經營管理、專業技術和技能人員的培訓需求進行細分，以明確各類人員的培訓目標、培訓內容及培訓要求。

4.初步擬訂企業員工的培訓開發規劃草案。

5.反復征求各級職能、業務部門及其主管的意見，對規劃草案進行必要修改和調整。

6.上報企業主管領導審批，發現問題及時修正。經過上級領導批準后，選擇適當的時機正式發布并組織實施。

7.各下屬部門根據企業員工培訓規劃的要求，分別制訂年度培訓計劃，將企業培訓開發規劃的目標和要求落到實處。

8.企業人力資源管理部門應當對各個部門的培訓開發年度計劃進行審核，并對年度計劃的執行情況進行必要指導、監督和檢查，提供各種技術支持和專業服務。

9.每年對企業員工培訓開發規劃的貫徹執行情況進行一次評估，對比培訓開發的目標、內容、要求和效果，進行階段性總結，及時修正培訓規劃，提出新的要求。

第二題

年度培訓計劃的制訂

年度培訓計劃是指根據培訓開發規劃制訂的全年運作計劃，本質上屬于作業計劃，其執行主體是企業下屬的各個部門。該計劃應當正確回答“誰需要培訓，培訓什么，采取何種方式培訓，如何組織實施，需要投入多少資源，將會取得什么樣的成果或收益”等基本問題。

(一)年度培訓計劃的內容：

1.培訓組織機構的建設。

2.培訓項目的運作計劃。

3.資源管理計劃。

4.年度培訓預算。

5.培訓開發機制建設。

(二)年度培訓計劃制訂的基本步驟：

1.前期準備。本階段工作自上而下啟動，主要工作內容包括：總結上年度培訓工作、召開培訓年度計劃制定的動員會。

2.培訓調查與分析。本階段要求召開統一培訓會議來推動，主要內容包括：內部訪談與信息收集、現狀與策略分析、機制評價、資源評估、培訓規劃分解、公司高層培訓工作意見等。

3.年度培訓計劃主體內容的確定。主題內容包括：培訓組織建設、項目運作計劃、資源管理計劃、年度預算、機制建設等工作等。本階段工作步驟如下：(1)自下而上，初步形成年度培訓計劃的主體內容。(2)培訓管理部門重新排列項目組合，平衡內外資源、編制培訓經費預算、并進行效益預估與潛在問題分析。

4.年度培訓計劃的審批和開展。

(三)年度培訓計劃制訂的基本要求：

1.各部門及下屬機構應當根據自身需求情況制定初步的部門級的年度培訓計劃，體現員工培訓需求和部門培訓需求2個層次。

2.培訓部門應分析組織層面的培訓需求，作為培訓計劃的方向。

3.培訓部門綜合所有年度培訓計劃并進行評價論證與協調，最后得出公司年度培訓計劃

4.各個部門或者機構應當根據公司通過的年培訓計劃，對本部門或機構的培訓計劃進行修改，并提交培訓管理部門進行備案。

第三題 制訂企業培訓開發規劃的注意事項：

1.高度重視培訓規劃的制度。

2.培訓開發規劃應落實到部門。

企業培訓規劃負責人應當達到以下要求：

(1)了解企業的發展歷程和發展戰略，熟悉自身企業的文化。

(2)對培訓行業有相當的了解，熟悉大量的培訓機構和培訓老師。

(3)掌握培訓需要調查的基本方法和手段，能夠深入了解員工狀況。

(4)能夠進行培訓預算管理和培訓實施管理。

(5)掌握培訓評估的主要方法和手段。

3.清晰界定培訓開發的目標和內容(5w1h)。

學員的評估方式：口試、筆試、實地模擬、培訓后工作表現。

培訓師的評估方式：觀察、測試、或通過學員表現評估。

4.重視培訓方法的選擇。

5.重視培訓學員的選擇。

6.重視培訓師的選擇。

第四題 學習型組織的特征：

與傳統組織相比，學習型組織具有以下特征：

1.愿景驅動型的組織

而在學習型組織中，實現共同愿景是全體員工的共同目標，更是他們行動的導向。這一共同愿景來源于員工的個人愿景而又高于個人愿景，它使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標前進。

2.組織由多個創造型團隊組成

在學習型組織中，團隊是最基本的、最有創造力的單位。團隊的智慧高于個人的智慧，團隊擁有整體配合的行動能力，當團隊真正在學習的時候，不僅團隊整體產生出色的成果，其成員成長的速度也更快。團隊學習之所以重要，是因為組織的所有目標都是直接或間接地通過團隊協作來達到目的。

3.自主管理的扁平型組織

學習型組織要求組織對外界的變化甚至微小的變化，都能作出正確和迅速的反應。因此，“分權”顯得尤為重要。而在學習型組織中，每個人的思考與行動都必須合為一體。形成以多個自主管理型團隊為基礎、以基層為主的扁平型組織結構。

4.組織的邊界將被重新界定

學習型組織的邊界建立在組織要素與外部環境要素互動關系的基礎上，它將超越根據職能或部門的“法定”邊界，使其更具有滲透性和靈活性。

5.注重員工家庭生活與職業發展的平衡

學習型組織將努力使員工豐富的家庭生活與充實的工作生活兩者相益得彰。這樣，個人與組織的界限將變得模糊，工作與家庭之間的界限也將逐漸消失，兩者之間的沖突必將大為減少，從而提高員工家庭生活的質量(滿意的家庭關系、良好的子女教育)，實現家庭與事業之間的平衡。

6.領導者扮演新的角色

在學習型組織中，領導者是設計師、仆人、教練。領導者負責建立一種組織，能夠讓其他人不斷增進對當前任務復雜性的了解和改善共同心智模式的能力，也就是領導要對組織的學習負責。領導者是設計師，他的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不僅要設計組織的結構和組織的政策、策略，更重要的是要設計組織發展的基本理念;領導者的仆人角色表現為他對實現目標的使命感;領導者作為教練的任務是界定真實情況，協助下屬對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們分析問題、解決問題的能力，以促進每一個人的學習。

7.善于不斷學習的組織

員工個人終身學習(人的終身學習具有個體屬性、社會屬性、中介屬性和發展屬性。)全員學習、學習工作化、團體學習。

8.具有創造能量的組織

學習型組織的學習是強調能把學習轉化為創造力。總之，學習型組織是通過組織成員和整個組織的持續學習而建立的，持續學習是組織持續發展的精神基礎。

第四題，

學習型組織的構建，應達到幾點要求

1明確構建學習型組織的各類學習工具，

2激勵員工取得并保持參與學習活動的優勢

3將學習融入企業文化建設的各種活動中，樹立學習的價值觀

4采取有效的措施消除學習中的各種障礙，

5對員工學習活動進行全面管理

第五題

設問檢查法

(二)5W1H法

實施程序：(1)對現行方法、現有產品，從六個方面提問 為什么(Why)?做什么(What)?何人(Who)?何地(Where)?如何(How)?。(2)將發現的疑點、難點列出(3)討論分析，尋找改進措施。

(三)和田十二法

加、減、擴、縮、變、改、聯、學、代、搬、反、定

簡答

1) 促進培訓成果轉化的技巧如下：1.關注培訓老師的授課風格2.培訓技巧及相關內容要在工作上立即應用3.培訓老師建立適當的學習應用目標4.在課程進行期間，討論在工作中如何運用培訓內容5.建立合理的考核獎勵機制：制定配套的合理考核機制，監督到實處，能夠實現考核的效果;組織配套的評比活動，再次強化對培訓內容的掌握，養成習慣，提高業績;提供配套的獎勵措施，讓受訓人員盡快將培訓內容付諸實踐，提高生產力;此外，針對重點，多種鼓勵方式，激發員工主動性。

簡答：職業生涯管理

(一)企業方面的管理重點：

1.確定企業人力資源的需求與預測。

2.將人力資源計劃與企業目標相結合，發揮效能。

3.依照企業的需求、特性，培養企業所擁有的人才，以提升其人力素質。

4.確認工作規范與職位說明，并進行必要的職位調整。

5.擬定企業的人才培育計劃，有系統地提升生產效率，激發潛能。

6.制定企業內晉升與輪調的計劃。

7.進行工作評價與人力配置的整合。

8.增加員工對公司的忠誠度及向心力。

9.顯現企業持續發展的經營理念。

10.協助員工辨別工作上的風險與機會。

11.降低員工的流動率與離職率。

12.更有效地運用員工們的潛能，以促進組織的發展成效。

(二)員工個人方面的管理重點：

1.獲得充分的企業發展信息。

2.辨別工作形態，增進適應新工作的能力。

3.對自己的工作進行恰當的自我評價。

4.參與發展、訓練方案，以提升自我，促進自我啟發。

5.通過企業的協助，確認自我生涯發展路徑。

6.增進自我的工作能力和技術。

7.促進自我成長，并爭取向上升遷的機會。

8.使自我的潛能更有效地被激發出來。

9.結合個人的特質進行職業生涯的選擇，建立職業生涯發展目標，并執行職業生涯發展計劃。

組織職業生涯管理的原則

1.利益整合原則：尋找個人發展與組織發展的結合點

2.機會均等原則：是維護員工整體積極性的保證

3.協作進行原則：職業生涯開發的各項活動都要由組織與員工雙方共同制定、共同實施、共同參與完成，使上下級相互信任，這樣才能有利于組織與員工雙方的發展。

4.時間梯度原則：沒有明確的時間規定，會使職業生涯規劃陷于空談和失敗。在職業生涯規劃的各個實施環節上，應對員工盡心股權過程的觀察、設計、實施和調整，以保證職業生涯規劃與管理活動的持續性，使其效果得到保證。

5.發展創新原則：職業生涯規劃和管理工作，要讓員工發揮自己的能力和潛能，達到自我實現、創造組織效益的目的。

6.全面評價原則：要有組織、員工個人、上級管理者、家庭成員以及社會有關方面對職業生涯進行全面地評價。

組織職業生涯管理中的角色

(一)組織最高領導者

組織最高領導者是組織職業生涯管理的重要人物，

(二)人力資源管理部門

人力資源管理部門負責整個組織中的各類職業人員的開發與管理，

(三)職業生涯委員會

職業生涯委員會是組織為組織職業生涯管理戰略的制定和實施而設立的機構

(四)職業生涯指導顧問

職業生涯指導顧問有具有豐富的人力資源管理知識和經驗的專業人員擔任自身管理人員擔任

職業生涯指導顧問的任務主要表現在以下四方面：

1.直接位員工的職業生涯發展提供咨詢

2.幫助各級管理人員做好組織職業生涯管理工作

3.協助組織做好員工的晉升工作

4.協助組織做好各部門管理人員見的薪酬平衡

(五)直接上級

直接上級是職業生涯管理中不可或缺的角色

(六)直接下級

員工職業生涯發展的一個重要指標是能培養出優秀的直接下級。

(七)同級

同級別的員工由于所處的角度不同，往往對問題有不同的看法和建議。

職業路徑設計具體有以下幾種形式：

(一)傳統職業生涯路徑

傳統職業生涯路徑是一種基于過去組織內員工的實際發展通道而制訂出的一種發展模式，通常是由員工在組織中工作的年限來決定員工的職業地位。

技術的進步、外部環境的變遷、公司戰略的改變都會影響對人力資源的需求。

(二)網狀職業生涯路徑

網狀職業生涯路徑是一種建立在各個工作崗位上的行為需求分析基礎上的職業發展路徑設計。

它要求組織首先進行工作崗位分析，以確定各個崗位上的職業行為需要，然后將具有相同職業行為需要的崗位化為一族，以族為單位進行職業生涯設計。這種設計所產生的職業路徑是呈網狀分布的。

(三)橫向職業路徑

前兩種職業途徑都被視為組織較高管理層的升遷之路。組織也常采取橫向調動來使工作具有多樣性，員工可以增加自己對組織的價值，這種設計一般也是建立在工作崗位上行為需求分析的基礎上

(四)雙重職業路徑

雙重職業路徑主要是用來解決某一領域中具有專業技能，既不期望在自己的業務領域內長期從事專業工作，又不希望隨著職業的發展而離開自己的專業領域。這類專業人員職業發展不體現在崗位的升遷，而是體現在薪酬上的變更

雙重職業路徑設計有利于鼓舞和激勵在工程、技術、財務、市場等領域中的貢獻者。實現雙重職業路徑能夠保證組織既聘請到具有高技能的管理者，又雇用到具有高技能的專業技術人員。

傳統的職業路徑以及由其改良來的網狀職業生涯路徑都是基于晉升而設計的職業路徑，橫向職業路徑可以增加員工的職業生活多樣性，雙重職業路徑可以保證員工在適合自己的崗位上發展

組織在為員工提供職業生涯發展通道方面應注意的問題：

1.基于組織前途建立員工的職業發展愿景

2.明晰組織職業生涯發展路徑

3.注重工作與職業的彈性化

員工職業生涯早期的組織管理

(一)相互接納的表示

1.新員工接納組織有信號發出

(1)決定留在組織中

(2)發揮出高水平的內激勵和承諾

(3)關注組織的發展，具有團隊意識和參與意識

(4)接受不合意的工作、報酬和較低的職務等級

2.組織對新員工的接納

(1)正面的實績評定

(2)分享組織的“機密”

(3)流向組織內核。內核是組織重大事件的決策和執行指揮部。

(4)提升

(5)增加薪資

(6)分配新工作

(7)儀式活動

員工職業生涯中期的組織管理

職業生涯中期是個人職業發展的黃金時期，又是職業發展的危機期，組織應針對職業生涯中期危機，進行有效的預防、改進和補救，加強職業管理，具體措施如下：

1提拔晉升，職業道路暢通

2安排富有挑戰性的工作和新的工作任務，或者安排探索性的工作

3實施工作輪換

4繼續教育和培訓

組織對職業錨的開發

職業錨是員工個人發展的職業定位或者是長期的貢獻區。員工能否確認自己所渴望的錨位，組織是否為其提供職業發展的順暢通道，是重要的決定性因素之一。

組織從以下角度進行職業錨的開發：

(一)分配給員工以挑戰性的工作，為其提供建立職業錨的機會。

(二)幫助和指導員工尋覓職業錨

三個步驟：

(1)收集個體的具體資料(哈佛商學院六種方法：寫自傳、志趣考察、價值觀研究、24 小時日記、與別人面談、生活方式描述);

(2)組織從收集的具體資料中，歸納一般結論(由特殊到一般的歸納推理過程);

(3)幫助員工從他們自己所提供的大量信息資料中，逐漸認識自己的一般形象。

(三)指導員工確認職業錨和職業發展通道

(1)通過對員工工作實踐的考察以及了解員工個人評價的結果，把握：A、員工職業的追求、愿望、價值觀和職業錨。B、員工個人的職業工作能力。C、員工所適宜的職業

(2)組織職業崗位的梳理和廣泛的工作分析研究

(3)員工個人目標與組織需求相匹配

(4)為每個員工設置職業通道，并制訂實施計劃。

(5)實施計劃方案。

組織職業生涯系統化管理策略

組織應采用多種職業生涯開發策略與方法推動員工的職業生涯發展和組織發展，主要體現在以下九方面：

(一)將職業生涯發展規劃與組織業務戰略規劃融為一體

(二)加強員工需求與組織需求的有機結合

(三)加強職業生涯開發與其他人力資源管理系統之間的聯系

例如崗位需求信息發布、績效評估、薪酬和人員接替規劃等。

將現有的員工職業生涯開發工具與人力資源管理活動綜合在一起，以實現最大的效益;還應將員工職業生涯開發工作直接與質量意識相聯系。

(四)通過技能培養和責任制加強管理人員在職業生涯開發中的作用

必須建立責任機制，保證一線經理的參加并擔任責任。

(五)提供各種工具和方法沒讓職業生涯開發系統更具開放性

(六)重視工作內容的豐富化及平級調動，不斷發現和開發可轉移的能力

(七)對職業生涯開發工作進行評估、改進和推廣

(八)在組織職業生涯開發活動中納入對價值觀和生活方式的分析

(九)堅持研究全球最佳的實踐和企業員工職業生涯開發工作

組織職業生涯系統化管理方法

1~以切實可行的活動對實施情況進行追蹤

“邊干邊學”項目、小組或“一對一”形式提供指導和組成個人職業生涯行動團

隊、輔導診所、管理人員/員工信息交流會

2~盡可能與其他管理活動相結合

績效評估、全面質量管理、勝任能力、引導、人員接替規劃、報酬

3~持續不斷地交流與計劃

4~賦予管理人員以培養人才的責任明確人才開發的關鍵性技巧和標準向管理人員提供對他們技巧的反饋意見為技能開發提供機會將員工的發展與獎懲結合起來

5~不懈地監督、評估和修改

采用多種評估手段

根據一線需要，為實施基準評價收集數據提供獎勵保證過程的促進性、開放性、無威脅性。

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