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1、背景描述：

皮西縫紉機有限公司是一家專業生產各類工業縫紉機的民營企業。公司創建于1995年，通過8年的發展，現擁有總資產3億多元，其中固定資產12000多萬元，廠區占地面積67500多平方米，職工近1000人。

公司擁有各系列中高速超高速包縫機、高速平縫機、電腦縫紉機、特種機等共9大類100多個品種。

公司成立了以日本研究中心為設計開發中心的研發基地，形成了從產品研發到質量控制、售后服務的一整套管理體系。對生產作業區、辦公區域實行電子監控，利用現代的財務管理手段K3管理系統，保證了財務中心的高效運行。

公司始終堅持以人為本的管理思路，堅持公開、公平、公正、合理的原則，推行崗位等級、競爭上崗相結合的措施，全面創建以績效為導向的企業文化。

公司在起步階段是靠著一股熱情和家族式的管理，使企業一步一步壯大起來的，但如今董事會已明顯感覺到公司不能再像起步階段那樣，企業要持續發展就應該注重人才的培養，應該建立一套完整的培訓系統提升員工的整體素質，以增強公司的綜合競爭力。

問題：

你是皮西縫紉機有限公司的培訓部經理，你被授命建立一個系統的培訓體系，實現董事會提升員工的整體素質的目標。

參考答案與評分標準：

第一步：首先進行公司情況的調查，可以通過以下一些方法取得一些數據：(7分)

與公司董事會成員接觸，了解公司近2-3年的發展目標;

與公司各部門的主管經理進行溝通，了解各部門的生產、管理流程，及各部門、各崗位對員工的要求，特別是制造部、包裝部、營銷部和研發中心;

直接與制造部、包裝部、營銷部和研發中心的一線員工進行交流，了解員工的需求;

在全公司范圍內進行問卷調查，此問卷可以涉及以下方面的內容：

回顧你過去一年以來工作所取得的成就;

你目前工作中遇到的難題有哪些;

你希望公司為你提供哪些培訓，以解決工作中的不足;

4)你還希望參加哪些培訓提升你的工作能力;

查看公司所有員工的人事檔案，了解員工的教育、工作、培訓、表現等情況;

與制造部、包裝部、營銷部和研發中心的部門主管配合，設計一些技能方面的測試試題，了解員工的基本狀況。

第二步：根據前期的調查和公司培訓經費額度，初步擬定公司半年的培訓計劃和培訓制度，交公司各部門和董事會討論。(5分)

培訓計劃需要考慮以下一些因素：公司的培訓經費、公司目前最需要解決的問題而且該問題是否可以通過培訓解決、哪些部門的哪些人員需要什么樣的培訓等。

培訓制度需要考慮以下一些因素：公司近期發展的方向和公司的企業文化、將哪些培訓納入常規培訓、各部門對培訓的支持、培訓納入考核等。

第三步：結合各部門對培訓計劃和培訓制度的審核結果，對培訓計劃和培訓制度進行修改和調整，再報董事會批準。(2分)

第四步：根據培訓計劃實施培訓，在實施的過程需要取得各部門的經理對培訓的支持，并做好培訓效果的一、二級評估。(2分)

第四步：某項培訓結束后，在一定的時間內與部門經理進行接觸，了解員工培訓后的工作情況是否有所改觀， 征詢對培訓的改進意見。(2分)

第五步：階段培訓結束后，做好培訓的總結工作，提出對今后一段時間培訓工作的建議，報公司董事會。(2分)

2、背景綜述：

中國K銀行總行有一項培訓計劃，每年選派三名年輕員工到英國的大學攻讀金融領域的碩士學位。根據中英兩國間的一項協議，英國財政部每年向該銀行推薦、選拔出的三位員工提供其在英學習一年的獎學金，共2萬英鎊;學業完成后，員工應回到K行服務至少五年后方可調離。該項目自1996年施行以來，已有十多名員工學成歸來。

2002年5月，國際金融局的年輕職員陳寧經過層層考核，與其他兩位同事一起獲得了該項目獎學金。但是，與其同事不同，陳寧在申請之初就沒有計劃畢業后回到本部工作。她憑借其優異的專業背景、業務能力和英語水平，獲取了著名的倫敦商學院金融碩士的錄取通知書。雖然該課程的學費高出其他學校相類課程一倍，但學校良好的聲譽和教學質量，幫助其學生能順利地申請到2萬英鎊的助學貸款。陳寧用英國財政部提供的2萬英鎊獎學金交了學費，又申請了2萬英鎊的助學貸款以解決自己和丈夫在倫敦一年的生活費。以陳寧回到總行工作的工資水平，她要用十年時間才能還清貸款，因此，她決心到一家外資銀行去工作，那樣，她就能在三年之內還清貸款。

行期將近，人事部多次通知陳寧簽合同，陳寧躲過去了。最后，人事部派人到機場，在陳寧辦理登機手續前簽了合同。

2003年9月下旬，陳寧學成歸國，回原單位報到。不過，國慶長假結束后，她便向單位遞交了辭呈;在還清了單位為其墊付的雅思考試報名費、赴英簽證費等一些費用后不久，她便離開北京，去香港的一家銀行上班了。

分析要求：

1.你認為K銀行培訓項目管理中存在哪些問題?(12分)

2.針對K銀行，你認為實施有效的培訓體系應從那些方面進行改善，并闡述。(8分)

參考答案：

1.該銀行在選派員工赴英國留學的工作中存在以下問題：

(1)未進行必要的培訓需求分析，培訓目的不明確：

員工培訓是人力資源投入的重要形式，由于培訓須支付高額費用，組織必須明確培訓目的，開展培訓需求評價(Needs Assessment)，對組織戰略、發展狀況及人員狀況進行分析，以確定培訓需求、培訓目的。針對組織當前及未來的任務，對員工素質與能力的需求和員工目前素質與能力的差異設計培訓項目，過高或不足的培訓均不可取。

案例中K銀行選派員工赴英培訓的工作，顯然沒有進行系統的培訓需求分析，銀行并不明確組織對人力資源素質和能力的需求，也不清楚培訓項目對組織未來發展的作用，項目的推行有相當的盲目性，直接導致培訓成為陳寧個人發展的必備途徑，給組織帶來了損失，也令其他員工產生了不公平感;另一方面，案例中K銀行沒有明確的培訓目的，選派員工赴英留學成為人事部一項孤立的工作，而沒有與組織的發展與管理聯系起來。

(2)未選擇適宜的培訓方式：

組織進行員工培訓有多種選擇，如授課、案例研究、輪崗培訓等，當然也可以進行脫產培訓、選派員工參加學位課程學習。如果企業選擇的培訓方式不當，一方面可能出現員工未能達到所需的培訓目的，工作中的問題得不到解決;另一方面，還可能出現員工培訓后能力迅速提高、取得的資歷遠遠超出原工作崗位甚至原工作單位的能力要求，以至于員工不再安心在原單位工作或被競爭對手以高薪聘用。

案例中陳寧申請的倫敦商學院的學位課程培訓，很明顯不同于英國其他高校的同類課程培訓，K銀行并未為陳寧回到原單位工作提供其發揮才能的條件，反而為其在海外銀行供職提供了便利條件。事實上，學位培訓本身也不是K銀行進行員工業務能力培訓方式的唯一可選方案。

(3)沒有合理的培訓人員選拔機制：

組織完成培訓方案設計后，選擇合適的人員參加培訓是保證培訓項目成功的關鍵環節。組織在選派參加培訓的人員時，必須評估員工接受培訓后回到組織服務的可能性。這種可能性與員工對組織的忠誠度及組織為員工創造培訓成果轉化的條件有關。

本案例中，K銀行選拔受訓員工顯然沒有遵循上述原則，僅憑專業背景、業務能力和英語水平進行考核和選拔，對陳寧學習成本偏高的現象沒有予以重視;同時由于沒有對倫敦商學院碩士課程培訓與英國其他院校的同類課程培訓進行比較評估，K銀行對于陳寧培訓結束后的個人職業發展也沒有進行個案分析，顯然是選拔機制不合理。

(4)缺乏合理的培訓合同條款及對違約的有效處理機制：

企業選派員工外出接受長期培訓，尤其是通過攻讀碩士學位、出國進修等形式，往往需要支付高昂的培訓費用。根據中華人民共和國勞動法及技術合同法的有關規定，組織選派員工接受培訓，可以與員工簽訂培訓合同并約定服務期及違約責任。

從本案例的情況看，K銀行雖然與陳寧簽訂了培訓合同，但簽訂合同的程序很不正規;從培訓合同的執行情況來看，對違約的處理不得當，難以起到制約員工使其履約的作用。

2.組織實行有效的培訓應做到以下幾點：

(1)系統開展培訓需求分析，明確培訓目標：

進行培訓需求分析既是明確培訓目標、設計培訓計劃的前提，也是進行培訓評估的基礎。組織可以通過多種方法進行培訓需求分析，常用方法有必要性分析法、整體性分析法、績效差距分析法等。

(2)建立培訓評估系統，選擇適宜培訓方式：

建立培訓評估系統是培訓管理工作必備的程序，是完善培訓工作的前提條件。通過對培訓效果的評估，可以發現培訓過程和方法上的不足，及時予以糾正和更改，使下次培訓做得更好。實踐證明，可以通過評估培訓時機是否合適、培訓目的是否準確、培訓內容設置是否合理、培訓方法是否有效、培訓教員是否合格等環節，對培訓項目的效果進行評價。組織培訓的方式有多種選擇，除了本案例中采用的脫產學位培訓外，在職培訓、講座、案例教學等方法也可以起到很好的效果。近年來一些研究者提出了基于角色的培訓，主張界定員工的工作角色以使員工能夠勝任角色為主要目的設計培訓項目。另有一些公司在設計員工培訓項目時，謹慎選擇培訓方式，以防止員工培訓后流失。

(3)完善受訓人員選拔機制，營造培訓轉化環境：

組織選派員工參加培訓項目，尤其是參加時間長、費用大的高層次培訓項目，應除考核員工的專業素質和學習能力外，還應重視對員工忠誠度的考察。同時，培訓項目的成功，還取決于受訓人員是否可以持續地將所學知識和技能運用于實際工作當中，即培訓的轉化程度。本案例中，K銀行沒有就陳寧的培訓轉化提供必要的條件和環境，陳寧即使回到原單位工作、其培訓轉化也無法實現。根據人力資源管理的相關理論，組織必須為受訓員工提供充分發揮其知識技能的工作環境，包括有競爭性的薪資待遇;如果不能提供，就不應該支持其參加相應的學位課程培訓項目。

(4)建立違約處理機制，搭建心理契約，防止人才流失：

組織在設計培訓方案過程中，為確保雙方的利益，要求受訓人員與組織簽訂培訓合同。由于多數情況下是組織承擔培訓費用，合同中應該規定受訓員工培訓結束后在組織內部服務的期限;如果員工未能履行合同規定的義務，將根據服務期按比例補償組織支付的培訓費用，并建立起相應的機制防止培養的人才流失，如做好人才儲備，避免因個別人跳槽而造成業務中斷;給關鍵崗位的人才以市場報酬;尊重員工、尊重人才，使員工的個人發展與企業目標規劃結合以有效減少培訓活動中的違約現象，降低培訓員工的流失率，提高培訓效率。

3、背景描述：

1990年，美國A公司準備在其商用零部件部門，安裝公司有史以來最大的計算機系統。該部門向各商用航空公司出售零部件。這個計算機系統的目的是要使該部門的許多工作任務自動化，如更新庫存報表、回答顧客詢問以及定價等。

A公司的管理人員都知道，這個新計算機系統的安裝要求對雇員進行廣泛的再培訓，這幾乎會對零部件部門所有的700名雇員發生影響，而且這種影響不僅僅是在使用這個新計算機系統的技術方面。此外，由于每個雇員會更相信別人準確輸入計算機的信息，人際關系會變得更加相互依賴。雇員們必須理解，突然間他們擁有了許多依賴他們的“顧客”，而事實上這些顧客是其他零部件部門的雇員。

培訓協調人在實施培訓計劃時體會到：“我們認識到僅提供技術培訓不能保證新系統的成功運行。”當系統投入運行時，這個新系統的用戶需要掌握和處理他們將經歷的變化的手段。這個培訓小組想做到，通過培訓將系統運行可能引起的壓力和混亂降到最低。

由于該部人員職能多種多樣，其中有一半的人在貨棧工作，負責部件的裝運、收貨和倉儲;另一半人則在30英里開外的一間辦公室里工作。而且，這些人的受教育程度也參差不齊。在確定培訓計劃時，A公司面臨多種選擇。由于公司已有一個完整的內部培訓部，可以由內部培訓部來實施培訓;但另一方面，要在很短的時間內對700名雇員進行培訓，在培訓計劃運作方面，培訓部可能需要得到專業機構的服務。培訓部還必須考慮要采用的各種培訓方式，如研討班、錄像教學、講座以及書籍等。A公司考慮請一個總部設在舊金山的咨詢公司來做，該公司在迅速設計大規模培訓計劃方面享有盛譽，其培訓開發方式主要是利用書面資料和錄像資料組織研討、參與式練習、范例以及講座實施研修。

但是，在決定究竟是由公司內部還是讓咨詢公司來組織實施培訓計劃之前，A公司認為必須明確培訓目標。例如，除技術方面的培訓之外，還需要讓使用計算機系統的雇員更進一步以顧客為中心，也許必須開發雇員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計算機系統得到數據輸入員目前不能提供的特殊信息時，能夠讓有關人員了解他們的需求。

策劃要求：

1、你認為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓? (6分)

2、你認為A公司請外部的咨詢公司來組織這個培訓比較合適，還是由A公司自己來組織實施比較合適?為什么? (4分)

3、無論是由A公司還是由咨詢公司來做這個培訓項目，請說明你怎樣設計這項培訓計劃。(10分)

參考答案與評分標準：

1、零件部門的雇員需要：計算機方面的知識、團隊合作協調、緊急事件的處理原則與方法、有效溝通、目標管理、物流管理、庫存管理等方面的培訓。(6分)

2、由公司內部來做比較合適。因為涉及的人員較多、培訓對象的層次參差不齊、每個工種培訓的重點也不相同。(4分)

3、

(1)對全體員工進行一次培訓背景的調查。(2分)

(2)將調查結果匯總分析，結合每個工種的工作需求，確定其培訓需求;(2分)

(3)根據公司全體員工的培訓需求匯總，和公司項目實施的進度，制定培訓計劃;(2分)

(4)確定培訓的方式、培訓預算、培訓老師、培訓地點等的落實;(2分)

(5)培訓過程的控制，效果的評估。(2分)

溫馨提示：考生考后獲取二級人力資源管理師成績查詢時間或合格證書領取等信息，可以申請“ 免費預約短信提醒”，使用該服務后，時間公布后可以收到短信通知。

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