第二節企業集團的組織結構設計(5～6分)

17.企業集團的概念企業集團是在現代企業高度發展的基礎上形成的一種以母子公司為主體，通過產權關系和生產經營協作等多種方式，由多個法人企業組成的經濟聯合體。如德國的卡特爾(Carte1)、辛迪加(Syndicat)、托拉斯(Trust)、康采恩(Konzern或Concern)。

18.企業集團的基本特征①企業集團是由多個法人企業組成的企業聯合體;②企業集團是以產權為主要聯結紐帶;③企業集團是以母子公司為主體;④企業集團具有多層次結構。

19.企業集團的多層次結構第一層次企業是集團公司;第二層次企業包括控股層企業、參股層企業和協作層企業;第三層次企業由一級子公司、關聯公司、再投資設立的二級子公司、關聯公司組成。

20.企業集團各層次結構的概念企業集團的控股子企業或子公司含全資子公司、控股子公司，是指被母公司擁有控制權的子企業或子公司。控股分為絕對控股與相對控股。絕對控股子公司是指若母公司持有B公司50%以上的股權，掌握對B公司的絕對控制權力，B公司為母公司的絕對控股子公司。

相對控股子公司是指若母公司持有B公司小于50%的股份，且處于第一大股東的地位，母公司能夠控制B公司的董事會，則B公司為母公司的相對控股子公司。企業集團參股企業是指集團公司(母公司)雖持有股份但未達到控股程度的企業。關聯企業是指與集團公司或子公司以合同、協議方式建立較為穩定的協作關系的企業。

21.企業集團組織層級關系企業集團核心層企業、緊密層企業、半緊密層企業和松散層企業，分別對應的是集團公司、控股子公司、參股企業和關聯協作企業四個層級。

22.企業集團的作用和優勢

1)主要作用有：①企業集團是推動國家產業結構調整，促進產業升級的主導力量;②企業集團是國家技術創新體系的支撐主體;③企業集團是市場秩序的自主管理者，可以避免企業之間的過度競爭、無序競爭;④企業集團能夠很快形成在國際市場中競爭的實力，具有維護國家經濟主權的戰略作用。

2)企業集團的獨特優勢：①規模經濟的優勢;②分工協作的優勢;③集團的“艦隊”優勢;④“壟斷”優勢;⑤無形資產資源共享優勢;⑥戰略上的優勢;⑦迅速擴大組織規模的優勢;⑧技術創新的優勢。

23.企業集團的產權結構企業法人治理結構的性質由產權結構的性質所決定。企業產權結構是指企業所有者的結構，也即企業股東的組成結構。企業的產權結構可以分為兩個層次：第一個層次是法人股東和個人股東之間的結構;第二個層次是法人股東內部的結構。

24.企業集團的治理結構

(1)企業法人治理結構包括：

1)股東大會、董事會、監事會和經理班子的建立及權力分配的制度安排。

2)股東(主要是法人股東)對董事會、經理人員和一般員工工作績效監督和評價的制度安排。

3)對經理人員的激勵和約束機制的設計及實施辦法。

4)企業出現危機時，法人股東的行為方式。

(2)企業集團的治理結構包括：①股東大會;②董事會;③經理班子;④監事會。

25.企業集團的管理體制

1)企業集團管理體制的特點：①管理活動的協商性;②管理體制的創新性;③管理內容的復雜性;④管理形式的多樣性;⑤管理協調的綜合性;⑥利益主體多元性與多層次性。

2)正確處理集團利益關系的基本原則：①堅持等價交換原則;②堅持共同協商、適當讓步原則;③堅持集團整體效益和成員企業利益相統一的原則;④堅持平等互利的原則。

3)國外企業集團管理體制按其內容可分為兩大類型，即歐美型和日本型。

4)國外企業集團管理體制的共有特點：①組織嚴密性;②因地制宜性;③重視人的作用。

5)國外企業集團內部集權與分權包括兩個方面：①母子公司型企業集團內部集權與分權;

②集團本部～事業部型企業集團內部集權與分權。

26.企業集團管控和管控模式的含義

1)集團管控即企業集團的管理控制。它是指在企業集團總體發展戰略的指導下，在一定的產權、法人治理及其組織結構的框架之內，綜合運用戰略、財務、人事、績效、分配等手段，整合集團的資源，對集團成員的行動進行協調，從而實現集團戰略目標的活動過程。

2)管控模式是指管理控制的標準模式，即被人們普遍接受的并能參照執行的行為方式。管控模式與管理體制是形式與內容的關系，企業集團的管控模式是其管理體制的具體表現形式。

27.企業集團管控的內容

1)管控基礎。管控基礎是公司治理體系，它是指一系列調節股東和經理、控股股東和非控股股東、股東和利益相關者之間的關系的規則及相關機構，以保證公司在履行其財務的和其他法律、合同義務之后實現公司價值最大化。

2)管控體系。管控體系包括集團戰略、組織結構和管控模式。

3)職能與業務管控。其中，集團管控的必備內容包括：①戰略管控;②財務管控;③人力資源管控。

4)管控機制。管控機制是落實管控職能和業務，保證集團戰略目標實現的手段，主要包括戰略規劃、經營計劃、預算評價、業務評價、管理報告系統、績效管理、審計監察、業務管理和橫向管理。

5)管控環境。管控環境是影響、制約集團管控設計和運行的環境條件。

28.集團管控的三種基本模式集團管控的三種基本模式有：①財務管控型;②戰略管控型;③運營管控型。

29.企業組織結構的基本類型包括：①U型組織結構;②H型組織結構;③M型組織結構。

30.企業集團組織結構的基本類型包括：①直線職能制，將領導直接指揮和職能人員的業務指導相結合，同時具有直線制和職能制的優點，是現代管理中常用的一種組織形式，也稱直線參謀制;②事業部制，是把市場機制引入公司內部，按產品、部門、地區或顧客劃分為若干獨立經營單位，實行集中指導下分散經營的一種組織管理模式;③控股子公司制，這種組織結構是在公司總部下設若干個子公司，公司總部作為母公司對子公司進行控股，根據出資額承擔有限責任。

31.企業集團的組織結構

1)企業集團的組織結構是指企業集團內部各成員企業間相互發生作用的聯系方式和關系形式。

2)企業集團組織結構的層次：①核心企業;②控股子公司;③協作(關系)企業。

3)企業集團組織結構的聯結方式：企業集團組織結構層次功能，通過層層控股、環狀持股和資金借貸關系加以聯結。其聯結方式有：①層層控股型;②環狀持股型;③資金借貸型。

32.企業集團組織結構設計原則企業集團的組織結構設計應遵守以下原則：①管理高效原則;②顧客滿意原則;③合理利用資源原則;④適應外部環境原則;⑤集權與分權相結合的原則。

33.企業集團組織結構影響因素分析

1)變化的外在因素：①市場競爭。②產業組織政策，政府為實現產業組織政策而采取的手段主要有：控制市場結構;控制市場行為;直接改善不合理的資源配置。③反壟斷法。

2)變化的內在因素：①共同投資;②經營范圍;③股權擁有。

3)業務協作型的業務范圍主要包括：①生產的分工和協作;②技術上的聯合研究與開發;③原材料采購或產品銷售方面的協作。

34.集團管控模式的影響因素①從外部環境層面來看，影響管控模式選擇的主要因素包括政治、經濟、法律、政策、技術等因素及其不確定性程度;②從母公司層面來看，影響管控模式選擇的主要因素包括集團類型、集團策略、業務主導度、集團規模、企業發展階段(生命周期)、母公司管理成熟度、企業文化集權程度、企業家領導風格、集團信息化水平等因素;③從子公司層面來看，影響管控模式選擇的主要因素包括其競爭戰略、子公司戰略重要度、子公司管理成熟度、子公司業務發展階段、子公司布局分散度等因素。

35.集團管控模式的選擇現代組織學老師認為，在決定集團采用哪一種集權分權關系以及選擇哪一種集團管控模式時，需要正確回答以下三個方面的問題：①需不需要——從集團總部對下屬企業的戰略要求來看，集團需不需要對下屬企業進行集團管理;②能不能夠——從集團總部掌控的資源來看，集團有沒有能力對下屬企業進行集團管理;③應不應該——從下屬企業自身發展的階段來看，集團總部應不應該對下屬企業進行集團管理。

36.企業集團組織結構的類型

(1)按照產權結構及其結構形態的不同可分為：①橫向結合型企業集團;②縱向結合型企業集團。

(2)縱向結合型企業集團又分為：①企業系列型集團組織結構;②控股系列型集團組織結構。

(3)按照集團總部的數量可分為多總部型企業集團(網絡型企業集團)和單總部型企業集團;還可以分為U型結構(直線職能制)企業集團、H型結構(控股型)企業集團和M型結構(事業部制)企業集團等。

37.企業集團組織結構的再設計就一般工作規律來說主要分為四個階段：①組織結構的診斷分析。包括內部環境分析和外部環境分析;②組織結構的再設計。包括組織結構的選擇和集團職能部門的設置。企業集團職能部門的設計可以選擇依托型和獨立型;③制度體系的健全完善;④組織運行的反饋調整。

38.企業集團組織機構的有效運行

1)對組織中的各個職能部門和業務部門功能的執行情況進行檢查。內容有：①該部門是否完全履行了自己的職責;②在考評期內有無事故、投訴等情況發生;③有無工作延誤、推脫、扯皮等情況發生;④有無存在人力、物力和財力資源的浪費、損失情況(包括有形的和無的);⑤有無出現新的經驗、方法和思路。不僅要發現問題，還要找出產生這些問題的真實原因。

2)對各級組織機構的工作效率進行評定。具體的考評指標有：①決策機構的反應速度;②決策機構的效率和效果;③機構的執行能力與執行效率;④公文的審批效率;⑤公文的傳遞效率。

3)對組織中縱向管理與橫向管理的協調關系進行定期或不定期的監督檢查。

39.集團總部組織結構設計的概念和種類

1)所謂組織結構是指對組織中各部分的構成要素之間的排列組合方式和相互關系形式的總稱;所謂組織結構設計，指的是對組織內的各個構成要素及其相互關系形式所作出的正式安排。

2)集團總部組織結構的設計包括兩種類型：一種是針對即將成立或新組建的企業集團，進行全新的總部組織結構設計;另一種是集團內外環境發生變化，集團戰略需要調整，現存組織存在明顯缺陷和嚴重問題等情形時，需要對總部的組織結構進行系統全面的改進、整合或革新，即對總部組織結構進行再設計，稱之為總部組織結構的再造。

40.集團總部組織的結構類型按照總部對下屬單位集權、分權程度的不同，可以把總部的結構類型分成三種：①運作型總部;②戰略型總部;③資本經營型總部。

41.集團總部組織結構的發展趨勢總部的功能定位并不是一成不變的，因而其組織結構也是不斷變化的。其主要發展變化的趨勢是：①服務功能外包;②戰略等功能強化;③提高總部影響力。

42.集團總部組織結構設計的基本原則為了構建一個科學、合理、高效、有序的集團總部，其組織結構設計的指導方針除了要遵循組織結構設計的一般原則(目標一致原則、效率原則、層次管理原則、責權對等原則、有效控制原則、邊界緩沖與跨越原則、分工協調原則、系統運作原則)外，還必須依據戰略導向原則、流程質量原則和基于母子公司體制原則。

43.集團總部組織結構再造的前提當企業集團出現以下情形時，需要對總部組織結構進行再造：①社會需求、科技進步發生變化;②集團產業結構和行業方向發生變化，集團產品更新換代;③業務組合、業務流程、銷售網絡發生變化;④集團高管層以及員工素質發生變化;⑤集團企業并購、剝離，下屬企業地位發生變化。

44.集團總部流程再造的原則對集團總部業務流程進行再造的原則是：①采用系統化漸進方式;②以戰略為導向;③以市場為坐標;④借助信息技術。

45.集團總體組織結構設計的基本程序集團總部組織結構設計的基本程序是：①明確組織結構設計的依據;②掌握組織結構設計的原理;③構建組織結構的基本框架;④總部職能設計與部門設置。

46.集團總體戰略與發展目標的分析應從以下幾方面著手：①企業的目標任務是否正確;②戰略目標是否正確;③戰略重點是否突出;④實現戰略的步驟是否清楚;⑤戰略措施是否合理、有效;⑥戰略的實施和調控是否有力;⑦出現危機時，能否有效進行管理。

47.集團總部職能的正確定位從職能上來講，總部應該成為企業集團的五大中心，即戰略中心、人力資源中心、制度中心、資本中心和文化中心。

48.集團總部組織結構設計的原理包括以下內容：①幅度與層級的原理;②核心的原理;③能級的原理;④系統的原理;⑤協作制衡的原理;⑥權責對等的原理。

49.集團總部組織結構設計的基本要素集團總部作為一個企業集團組織結構系統的重要組成部分，它包含以下6個基本要素：①職能分工;②業務流程;③協作關系;④權力分層;⑤控制幅度;⑥責任鏈。

50.集團和集團總部職能分工的分析應從以下四方面進行：①總部職能和部門劃分;②等級層次設置;③職責權限分配;④橫向協調關系。

51.對集團總部業務流程的分析包括：①對集團業務流程總體結構的分析，包括對總流程、主流程、分支流程的分析;②對管理與業務流程的性質和特點的分析;③對各類流程活動中的人力、物力、財力利用狀況以及其時間、空問配置狀況的分析;④對流程的組織與系統化管理的分析。

52.集團總部部門定位

(1)為了正確地解決集團的部門定位問題，需要從以下三個方面作出評價：①本部門在集團總部的地位如何?②本部門在集團發展中的價值體現在哪里?③本部門在集團發展中能否直接創造利潤?

(2)總部部門的定位方法主要有：①比較參照法;②要素評價法;③責任權限定位法。

53.建立集團總部職能部門的協同規則有效地建立總部與各部門之間的協同規則應從以下四方面著手進行：①建立一個基于戰略目標任務的集團發展和預算體系;②確立理性的權威，實現信息的量化;③建立KPI績效考評體系;④建立基于績效與貢獻率的分配體系。

54.對集團總部組織結構存在問題的分析

1)對集團總部職能問題的分析包括總部定位不清、缺少關鍵職能。

2)對集團總部架構的分析包括總部組織結構層次過于單一、集團總部的組織結構龐大、集團所屬部門設置不合理。

55.集團總部業務流程的再造首先，業務流程再造可以為集團總部創造新的價值。其次，業務流程再造可以有效化解集團總部的一些組織沖突。再次，業務流程再造是實現集團協同效應的需要。最后，業務流程再造可促進集團保持和發展核心競爭力。