隨著社會經濟的高速發展，不少企業成功抓住了發展的機遇，從中小企業發展成為了集團或者大公司。但是伴隨著企業規模擴大的就是企業的管理問題，尤其是在我國能夠迅速發展的，例如建筑行業，組織結構不夠清晰，集團管控模式過于混亂，這些都會造成建筑行業企業員工效率和企業效益的下降，從而給企業帶來損失。那么該如何對建筑行業企業自身的組織結構進行優化和調整，是企業高層管理人員很頭疼的問題。人力資源專家——××在組織結構方面有著多年的關注與研究，本文是××為某建筑行業企業實施的組織結構模式項目紀實。

客戶評價

對××顧問所提出的建立大一統的集團管控模式非常的認同，這是企業目前管理中最缺乏的部分，經過咨詢公司的有效建議，集團管理將邁上一個大的臺階。

——該建筑企業趙董

【客戶行業】建筑行業

【問題類型】集團管控

【客戶背景及現狀問題】

山東省某大型建筑企業，始建于20世紀50年代，作為一家已擁有半個多世紀發展歷史的企業集團，是集土木工程建筑、勘察科研設計、房地產開發、工貿服務于一體的大型企業集團。集團總注冊資本1.98億元，職工6000余人，是山東省建筑施工綜合實力五十強、全國先進建筑施工企業，全國守合同重信用企業。

該建筑企業是一個擁有十多個下屬子公司的企業集團，集團總部設有12個部門，集團公司副總級別領導達9個之多。在集團總部職能設置上是以行政管理為主要特色，沒有進行科學合理的工作分析與統籌規劃;在轉制的特殊時期，各職能部門普遍反映存在部門內部職責，職能部門之間，職能部門與子公司之間，管理與協調，主辦與協辦職責不清的現象存在;另外，由于集團公司及各子公司業務特點，各項目地點分布于全國各地，點多面廣，人員分散，公司信息上傳下達缺乏有效的溝通手段，組織溝通成本高，信息不通暢;同時，各子公司的優秀技術人才往往被各子公司所控制，不能將其價值在整個集團中得以發揮;各子公司各自為政，實力強的公司占用各種資源，而實力弱的公司處于劣勢，各子公司之間未形成資源的有效互補，集團總部對于各子公司的資源調配也處于比較被動的地位，不利于集團對各子公司的總體把控。

【××問題分析】

★從該集團的組織結構可以發現，目前的組織管理中配置了較多的領導干部，這樣的配置方式有利于組織內部的安全性需要，但是這樣的模式如果建立在跨部門協作機制尚沒有建立起來的背景下，部門之間的協作就變成了領導干部之間的協作，也因此可能會出現人際關系直接影響到組織的協作效率的現象，此時，及時建立跨部門協作機制，將現有領導的決策逐漸從協作員的角色轉化為管控及例外事項處理員的角色才能避免職能的缺失、人際的矛盾。同時，建議重新梳理與必要配置調整現有人力資源，實現最佳人崗匹配、促進組織效能發揮到最佳。

★集團與各子公司單一用人的模式，使得內部資源不能有效地整合運用，導致資源的浪費，不能使組織整體績效得以提高，所以建議打破傳統的組織結構模式及改變母子公司間單一的用人模式，在子公司獨立發展與集團把控方面達到平衡，實現大一統的管理模式，保證各種資源的有效分配與共享。

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