監理工程師：國際工程發包模式之比較二

    三、PM(Project Management)

　　PM是50年代末，60年代初開始逐步在美國、西德和法國國家廣泛應用的一處國際通用的項目管理模式。

　　“業主方的項目管理”是指項目管理咨詢公司受業主的委托，采用科學的管理思想、圖紙、方法和手段，對項目投資、建設周期和項目質量三大目標實施控制，并向業主提供合同管理、信息管理和組織協調等服務。項目管理咨詢公司既不參與設計、也不參與施工活動，其基本屬性是向業主提供咨詢。它受業主的委托，在工作中代表業主的利益，是業主忠實的顧問。

　　這種模式特點是：一、PM為業主提供咨詢，在工作中代表業主的利益。它與業主是合同關系，與分包商和設計單位只有指令關系，沒有合同關系。二、PM是項目全過程的管理，因此PM應從項目一開始就介入，實現三大目標控制一一投資控制、進度控制和質量控制。比如：它在設計階段可以根據自己的經驗向設計單位提出建議，以縮短工期和避免在施工中可能出現的問題和控制成本。三、PM單位可以在設計階段和施工階段實施三大控制，但不實際參與設計活動和施工活動，所以PM工作一般都由咨詢公司承擔。

　　四、CM(Construction Management)模式

　　CM模式是由業主委托CM單位，以一個承包商的身份，采取有條件的“邊設計，邊施工”，即Fast-Track的生產組織方式來進行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設計活動，而它與業主的合同通常采用“成本加利潤”的方式。

　　這種承包模式的施工管理合同有兩種不同的形式：一、CM/Agency(代理型CM)。CM單位純粹是業主的代理人，不負責具體施工。這與PM有一些相似，但最大的區別是它僅對施工進行管理。二、CM/Non-Agency(非代理型Cm)。CM對工程包干承包，雇用分包商完成工程。

　　它的主要特點是：一、CM單位的基本屬性是承包商，而不是咨詢單位，它區別于PM(項目管理，國內的建設監理)，可直接參與施工活動。因此一般咨詢單位不宜承包CM任務。另外它在經濟關系上與業主有一定的對立。

    二、CM承包是一種管理型承包模式，CM單位的工作重點是協調設計與施工的關系，以及對分包商和施工現場進行管理，它區別于施工總承包。但是它又可以承擔部分零星工程的施工。

    三、CM班子的早期介入，部分改變了傳統承發包模式中設計與施工相互脫離的弊病。它與設計單位的關系是相互協調的關系，CM單位在一定程度上不是單純的按圖施工，它可以通過合理化建議來影響設計，但它區別于設計一一施工總承包，它與設計單位沒有緊密的合作關系。

    四、CM的基本指導思想是縮短建設周期，即生產組織方式是采用“”Fast-Track“，即設計一部分，招標一部分，施工一部分，實現有條件的”邊設計、邊施工“，從而大大縮短建設周期。這也是CM模式最大的優點。

    五、CM合同簽訂之后，當設計圖紙和文件達到足夠深度時，由CM單位在某一規定時間內提出GMP(Guaranteed Maximum Price保證最大工程費用)，并由業主確認。這是CM模式所特有的一種取費方式，目的是為了減少業主的費用控制風險，將業主承擔的工程費用風險轉由CM單位來承擔。當實際工程費用加CMfee(CM合同總費用，按估算工程總費用一定比例提取)超過GMP時，多余的部分由CM經理支付，業主不予承擔。反之當實際工程費用小于GMP時，節余部分歸業主。但是為了激勵CM單位，通常經雙方協商，CM單位可對結余部分作一定比例的提成。

　　通過比較我們發現，承發包模式的具體選擇取決于工程的具體情況，沒有哪一種模式是絕對最優的。我們要重視對各種承發包模式的理論知識和具體方法進行深入細致的研究，吸收和引進其先進的管理方法和完整的運行規則。只有這樣才能使我國建設項目承發包工作接近和趕上世界先進水平，才能在進入WTO后，市場開放，關稅降低，競爭更加激烈的大環境下揚長避短，處于有利的競爭地位。

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