與業務跳好“雙人舞”

1、人力資源政策的通病，就是缺乏對一線業務的理解及必要的靈活性，經常出現一個小部門‘生病’，所有部門都‘吃藥’的情況。HR在業務部門面前，更多的是從屬者的角色，從事的多是業務性工作， HR不了解業務，更不了解戰略，所以需要重塑業務部門眼中的HR形象。

2、跨越業務語言的障礙：HRBP首先要突破的就是業務語言的障礙，要能夠看懂、聽懂業務部門開會、郵件的語言，才能談得上對話，進而提出解決方案，因此，自己要把業務的專業當作自己的專業來看待。

掌握業務語言不能只是知道零星的概念，要想深入了解業務實質，最重要的是懂得深層次的業務運作過程，也就是業務流程。懂得了業務流程，就知道從某一個問題追溯到上一層、再上一層的問題，就能摸到業務的“痛點”，才能“對癥下藥”，不然永遠只能看到表面現象。

而且不僅需要閱讀，更要從業務身上汲取知識要點。光是學習還不行，這僅僅只是“輸入”，更重要的是通過學習能夠“輸出”，并給業務部門創造價值。

3、在頭腦中把業務的邏輯拉通：要從“拉通”的角度去思考業務，對某個業務中出現的問題，不能只分析這個問題本身，而應該一層一層向上追溯，直到找到最原始的根源。業務主管的本領所在，或者說他們專業性的體現，就是能在頭腦中把這個邏輯拉通。

4、對業務目標及其進展了然于胸：不僅僅要把經營目標和進展這些短期的數字記住，還要把中長期的業務戰略裝在你的腦子里，然后經常琢磨一下HR工作怎么與中長期業務戰略相匹配，這樣HRBP才能扮演好業務戰略伙伴的角色。

5、明確業務期望并進行匹配：業務部門對HR的訴求，并非是那么“高大上”的，很多只是很基礎的要求，但以前HR連這些最基本的訴求都沒滿足，或者是做得不到位。而且對于不同的組織發展階段，要有適配當時階段的組織訴求，合適的才是最好的。

(1)組織規模管理

人工成本的管控： 根據業務發展情況提出人工成本管控策略，制定出與各項目匹配的人員配置標準。

人才盤點： 每個月匯總事業部各部門人員的出入情況，包括入職、離職/辭退、內部調動等，對異常情況進行分析，并向業務部門通報相關情況。

(2)人才隊伍的管理

核心崗位到位率： 每月審視事業部內核心崗位(包括事業部層級各部門核心崗位、各地產項目組的標準配置崗位)的到位情況，包括招聘調配的進展，當前存在問題，下一步行動計劃。

核心員工的識別： 每個季度識別出事業部各部門、各項目組中績效表現優異的員工，并給予激勵(物質激勵、非物質激勵)。

后備干部的培養： 定期審視各管理崗位上的后備人員，制定培養計劃并跟進實施、評估。

關鍵崗位的人員能力提升： 根據關鍵崗位人員能力情況，確定能力提升計劃并跟進實施、評估。

(3)績效管理能力

指導業務部門主管及員工制定出適當的績效目標，并建立定期審視目標達成情況的機制，讓績效管理融入日常管理工作。

(4)組織氛圍提升

通過多樣化的員工活動與激勵方式，培養員工對事業部的認同感，增強組織凝聚力，加強績效導向的文化。

(5)競爭信息的收集

監測競爭對手人力資源動態，分析本公司與行業標桿企業的組織、人才方面的差距，并提出本公司的應對策略。

收集競爭對手的薪酬信息，以便本公司及時調整薪酬策略，確保本公司在人才市場的競爭能力。

6、要成為伙伴，首先要解決信任問題。HRBP要與業務主管成為伙伴，首先也是要解決信任的問題。HRBP要讓業務部門相信HRBP是懂他們的，是愿意幫助他們的，是愿意和他們共同面對問題的，更是有能力解決他們的問題的。

首先就是用心傾聽，傾聽是開放與謙遜的表示，可以贏得業務部門主管的初步好感。其次，與業務部門溝通時，需要做到不卑不亢、公正公平，同時信守承諾，只要答應的事情，就一定會在既定的時間內把它做好。即使是一件小的一件事情，也要馬上反饋給對方。

就這樣，踏踏實實把一件件“小事”做好后，業務主管慢慢就愿意邀請興興一起溝通與解決“中等的事情”，最后邀請HRBP溝通解決業務戰略規劃之類的“大事”。信任是通過行動來逐步積累與建立的。

理解=了解+感同身受。從“了解”業務到理解業務， HRBP要真正投入情感，易地而處，從業務的角度去考慮問題，而不是遠遠地從外圍觀看。HRBP應用心去體會業務，分享他們取得業務的喜悅，并對他們業務指標下的焦慮和壓力感同身受。

7、與業務部門溝通的原則：

(1)設身處地為對方考慮， 從對方能在其中有所收獲的角度來考慮問題、提出問題;

(2)態度比內容更重要， 人一般會先接受對方的態度再接受對方所說的內容;

(3)以解決問題為目的， 而不是以說服對方為目的;

(4)不要有先入為主的觀念， 這樣你才可能把杯子清空，傾聽對方所說的內容;

(5)相互尊重， 每個人都有表達意見，以及說“不”的權利;

(6)雙贏的觀念， 溝通過程就是一個相互妥協的過程，而不是一面倒的過程;

(7)能夠當面溝通就不做電話溝通，能夠電話溝通就不做郵件溝通。特別是對于一些敏感性問題更要如此。當面溝通越多，信任感越強，郵件本身會產生情感疏離，雖然郵件似乎顯得比較職業與規范。HRBP要更主動地走到業務部門去，這樣反而可以占據更多的主動權，至少心理上是這樣，因為行動產生力量，會讓對方產生一種壓力感、負疚感。特別是對于那些難以溝通的業務主管， HRBP不能以逃避的態度來解決問題，而應該直接步入自己所害怕的事情的核心，去適應與駕馭它。

HRBP要以做事情為契機來介入，改變與業務接觸的方式，改變HR“入手”的方式，改變HR的“介入點”。與業務主管溝通，不能只是簡單地聊一聊，而要做好充分的準備，每次準備幾個主題及相關的材料，然后和業務交流互動，這樣才能找到更深入的共同點、合作點。每次與業務主管溝通前，興興都會先確定主題，然后和業務部門的員工、周邊部門及HR團隊內部溝通，站在該業務主管的角度去思考他可能會有什么問題，應該怎樣解決， HRBP能夠做什么。在具體溝通時，興興就會圍繞這些主題與業務主管溝通，并提出能讓業務主管接受的觀點，所以每個主題都能達成一定的共識。

8、處理不同業務部門之間的利益沖突

第一，看各部門對這項工作的支持度和投入度。誰“出力”最多，資源就優先分配給誰， 這符合投入產出成正比的規律，也容易服眾。

第二，看“資源”本身的意愿。因為HRBP管理的資源主要是人，而人是有主觀意愿的，尊重被分配的人本身的意見，是雙贏的方式，也符合以人為本的原則。按照這個原則，可以較好地解決一些員工換崗的問題，以及畢業生分配的問題。

第三，如果以上兩個原則都不能確定，就讓“當事人”通過對話來解決。HR可以組織業務部門之間進行討論，讓他們相互PK，找到各個相關部門的利益重合點，最后得出一個他們都能滿意的方案。

第四，如果以上方法都不能確定，就只能提交相關領導來決定。在這個過程中， HR可以陳述事實，并提出備選方案。這種“建議權”在公司決策中是很有用的， HR往往可以借助這種方式，使領導做出HR“預設”的傾向性決策。

HRBP需要磨煉出與業務部門“周旋”的能力，并逐漸形成HR部門影響力，在關鍵的時候能夠把業務部門拉在一起開會，能夠表明公司與HR的原則，讓各部門支持自己。

抓住核心部門的“頭頭”很重要，和他們建立了“戰略伙伴關系”，他們就能在關鍵時候“挺”你。所以每逢有重點工作任務，HRBP出了初步方案后，需要先和這些核心部門主管溝通，征求他們的意見，對方案進行完善，然后在會議上就很容易獲得他們的支持。

第四章　HRBP的核心“武器”

1、建立年度HR工作沙盤

處理好常規工作 VS 重要事項工作之間的關系

常規性工作是每年必定在一定時間內開展的工作，比如人力資源預算、組織調整、績效合同書的簽訂、績效考核、調薪、干部考察與調整、員工職級與薪酬調整、任職資格認證、校園招聘等，這些大多是集團總部下達的任務，它們都是保持組織正常運作的基礎，能確保組織、人員、氛圍方面得到持續的優化和提升。

常規性工作對于集團每個部門都是必要的，它不體現各部門的特性或者只是有細微的量上的差異。這些工作很重要，特別是在開始做的時候，但如果逐步納入正常軌道成為每年按程序必做的工作，其邊際效用就會遞減，在帶給組織更大的增值方面有所不足，需要其他更多的增值性工作來補充。常規性HR工作反映了一個公司基本的HR架構與HR運作流程。

增值性工作，會因為不同組織規模、發展階段與業務特點而有較大差異，這也是HRBP需要進行因時因地制宜的方案設計的部分， 需要花最大力氣去吃透組織特點、業務痛點，從而提出集成性的方案，并與業務主管及公司領導溝通達成一致的部分。對于增值性的工作，不能為了做事情而做事情，而要首先想清楚做什么，為什么做的問題。這些事情的出發點應該是業務的目標、業務和組織的痛點，業務、組織與業界最佳實踐的差距分析，以及對未來環境的預判，這些事情的完成可以給業務創造價值。這些工作應該是從業務中來，到業務中去。

常規性工作： 組織調整、人力資源預算、績效合同書的簽訂、績效考核、調薪、干部考察與調整、員工職級與薪酬調整、任職資格認證、校園招聘。

增值性工作： 組織診斷與管理優化、員工滿意度調查、核心員工識別與激勵、領導力提升項目、人才梯隊建設項目(包括對后備干部的例行審視)、員工溝通與組織氛圍改進、基層管理者的HR管理(手冊與培訓)、業界競爭分析。

為了增強對增值性工作的落實程度， HR團隊要設立了關鍵任務跟蹤表，每周對關鍵任務的進展情況進行定期審視。

2、扎實做好基礎性HR工作

對于一線部門來說，變革重要，但是走好基礎性工作也同樣重要：

組織方面： 大多數員工不知道公司的組織架構、部門職責是怎樣的，甚至不知道公司的高層領導是誰。

招聘方面： 招聘錄用的審批流程混亂而復雜，效率不高，各項管理規定(如面試官資格與職責、可招聘和不可招聘群體的界定、定級定薪的原則)不清晰，操作過程中經常因“出錯”被HR屢次駁回，導致業務部門等待時間過長等。業務部門對入離職的具體流程不了解，一次又一次地不斷咨詢。

績效考核： 很多員工連績效目標怎么設置都不清楚，業務主管沒有掌握績效輔導的技巧，不了解考核為什么要因職位、職級分層分類進行考核，不明白為什么要進行強制分布，如何進行有效的績效溝通等。

還有任職資格的管理、調級調薪的政策流程、干部任用的標準、甚至考勤的政策⋯⋯業務部門總是不斷咨詢，不斷在發現和抱怨HR基礎工作的變動，而HR總是在不斷地“補洞”，不斷地回答問題與澄清。

HRBP做得是否到位、是否專業是由業務部門說了算的， HR基礎工作(如HR制度、流程)不是應該越來越忽視，而是應該越來越強調，因為它是HR工作運轉的經脈，血液順暢流動主要靠這些經脈。HRBP首先要把專業化做好，不要為了綜合化而損害專業化，不把專業化做好，綜合化是難以做好的。

HR基礎工作的內在含義是： HRBP應該注重HR流程執行的質量，對基礎性HR工作有更深層的思考，讓其有更大的價值發揮。做好HR基礎性工作，確保其高質量、高效率地運行，不僅能更好地支撐業務運作，而且能提升團隊士氣，營造更好的組織氛圍。

3、在“價值貢獻領域”有所作為

作為HRBP，需要思考自己的核心價值是什么，重新對自己進行價值定位，并做出順應形勢的改變，如此才能在企業的生存發展中體現出獨特的價值，成為真正能夠匹配客戶戰略的合作伙伴。

HR團隊又分析了有哪些具體的人力資源工作可能會帶來經濟回報，比如高效運作的組織(與業務匹配，減少組織內耗)、招聘合適的人員(可以提高績效或業績，減少人員失誤造成的績效損失或成本損失)、組織績效目標的落地與執行(支撐經營目標的實現)、關鍵人才識別與發展(用更好的人才創造更好的業績、更高的客戶滿意度)、人才梯隊的建設(減少人員斷層造成對業務的影響)、激勵機制與組織氛圍的建設(提升士氣，進而提升績效)、人工成本的管理(減少成本)。

另外， HR價值創造的流程，還可以定義在人才管理的各個流程環節，人才市場調查、候選人信息獲取、候選人面試與溝通、錄用與入職、人才的職責與績效管理、人員的培養與發展、人才的保留與激勵、人才的離職與后續關系維護⋯⋯從這些流程環節中， HRBP都是可以找到價值貢獻點的。

HRBP要在業務數據與人員之間建立連接，要把人力資源的日常工作轉化成預測人力資源工作結果的財務建模工具，并且為HR領域的不同替代方案計算經濟價值，從而采取經濟價值回報最大化的方案。另外， HRBP可以通過各不相同的新工具和新技術，采用種種方法來分析不同的人力資源策略的成本、風險和回報。

4、讓業務主管擔起人員管理的責任

“如何讓業務部門主管深刻意識到他們是部門人員管理工作的主要責任人，并提升他們的人員管理能力呢?

HR流程的執行與員工關系的處理是HR的基礎工作，同時還有協助公司戰略落地，協助企業變革、提高員工的忠誠度，改變人力資源作業的成本或時效等，都體現了HR的工作價值。雖然確保這些成果達成是人力資源部責任，但并不代表所有的工作都要由人力資源部門的人自己來做。聰明的HRBP應該學會協助業務主管做好人才管理，這樣不僅可以提升人才管理的效率和效果，還能讓HRBP更多聚焦于更有價值性的工作。

《一線經理的人力資源管理培訓》的課程，也許可以引進這門課程，給所有的業務主管好好傳遞下人力資源管理的理念，讓他們掌握人力資源管理的方法，提升他們的人力資源管理能力。

制定《業務主管的人力資源手冊》，把業務主管需要掌握的人力資源管理知識、方法論，通過案例故事的方式編寫成冊，以便業務主管們隨時查閱與學習。在手冊的扉頁，有這樣一段話：

對自己的團隊，部門主管要培養“我的團隊我管理”的意識，并學會招聘人員、培訓輔導員工、鼓舞士氣、評估員工的表現、激勵員工、開除不勝任員工等，從而通過有效的人力資源管理工作，達成既定業務目標。人力資源管理的終極責任還是在業務主管身上，如果業務主管不能擔起人力資源管理工作的責任，就永遠無法掌握企業最有價值的無形資產，更無法通過對無形資產的有效管理實現企業目標。

5、要把能力構建在流程上

不要將本來應該是借助流程去解決的問題，卻還在當個案不斷用人工的方式解決，這就是HR總是很忙而沒有價值的原因了。應該把所有例行的HR活動流程化，以文件的方式公布出來，讓員工自行查詢。

而且，對于一些新的HR工作，只要我們成功實踐過，證明是行之有效的，就要及時把它做成流程固化下來。流程就是一種組織能力，我們要把能力構建在流程上。

接著，興興就和團隊成員一起梳理了HR相關的流程，比如招聘面試流程、錄用審批流程、入職流程、試用期轉正流程、調動流程、離職/辭退流程、人員任命流程、任職資格認證流程、績效合同書簽訂流程、績效考核及結果應用流程、發薪流程、調薪流程、培訓設計與實施流程、勞工爭議處理流程、人力資源供應商采購流程、加班申請流程、考勤異常處理流程，等等，一算下來竟然有近30個流程。

興興組織大家把流程分為幾類， HR團隊內分工負責去新建或更新流程，每個流程涉及的政策文件、工具模板都需要附在其中。接下來的近三個月的時間里， HR團隊人員經常加班討論每個流程的修改優化， HR團隊通過后，再與業務部門及集團總部HR部門討論。

HR流程正式發布后，員工能夠從內部網頁上查詢到這些流程，人力資源部的常規性工作量驟減，日常來咨詢的業務主管與員工數量也大幅減少，興興和同事感嘆HR流程建設大大提升了內部人力資源管理的效率。

在流程建設過程中，興興也積累了越來越豐富的經驗，他總結了以下幾點原則：

(1)流程是分層次的。就像河流一樣，主流越穩定，支流越靈活。同樣的，主干的流程可以僵化一些，末端流程可以靈活一些。

(2)不要為了建流程而建流程，流程最終是要服務于業務的。越是符合業務的流程越是暢順。流程就是業務，業務就是流程。基于業務實踐進行流程適配是個增值的過程。

(3)流程建設要及時吸收好的業務經驗和實踐， 并符合業務上對核心管控點的要求，也就是防范與規避業務風險。

(4)流程建設與管理的責任人是業務主管，并由一線業務人員來主導， 才能確保流程落地。流程的宣傳和賦能工作很重要，要讓業務部門認識到該工作的意義和價值，從而參與進來。流程建設的動力應源自業務部門內部。

(5)流程需要基于業務內在規律來設計、驗證和實施，邊實踐邊完善，在不斷運營中持續優化。流程建設要經過這么幾個階段：現有業務流程分析、與業界最佳流程實踐的差距分析、提出解決方案、對方案進行驗證和試行、把成功實踐的經驗固化到流程中、執行流程、持續優化流程。

興興會深入到業務運作的流程與場景中，和業務部門一起看業務對HR的需求，從而提出使HR的流程與業務進行適配的方案。通過流程優化更好地與業務互動，為業務運作提供高效的支撐，使HR與業務之間的合作更高效、更簡單、更低成本，最終使得所有的HR流程在組織中“轉”起來，并且在“轉”的過程中不斷地完善，不斷地優化，不斷地變得高效。

這一點確實感觸挺深的，以前坐HRSSC的時候也是，忙的不行，可是卻集中于幾點問題，卻忘記了設置流程是最好的解決方式。

6、建立Outside-In的思路

要做HR年度工作總結和規劃，不要只盯著HR工作本身，而是要先看看HR工作之外在發生著什么事情、即將發生什么事情。

“HRBP要看得比較寬廣，比如外部商業環境的變化、公司業務戰略訴求、公司當前的業務目標與一線實際業務需要、行業人才市場狀況、競爭對手的組織與人才動態、標桿企業的最佳實踐等，從而對自身企業所在的市場格局進行定位，對自身企業與標桿企業的人力資源工作差距進行分析，從而思考內部的人力資源工作的方向、舉措。”

7、拉通業務戰略與人力資源戰略

他發動部門人員，分工收集了很多行業商業環境的信息，并重點收集了人才市場動態、競爭對手的動態、標桿企業人力資源最佳實踐等信息。在收集和梳理這些信息的時候，興興和同事們都感覺自己頭腦中正在描繪一幅新的圖畫，對未來工作的思考充滿了新的想法。可見外來信息的刺激是多么有益。

在事業部的未來三年業務戰略規劃的討論會上，興興分享了自己收集到的行業信息，讓業務主管們有了更多的信息輸入，同時針對行業的變化他也有了自己的理解，從人力資源的視角給業務戰略提供了有益的參考。

經過三天三夜的討論，事業部終于制定出了未來三年的業務戰略，并落實了每年的關鍵任務。企業戰略制定，主要包括業務戰略、人力資源戰略，這是從戰略到執行的整體戰略，業務戰略部分討論清楚后，就要考慮到組織、人才、氛圍與文化四方面如何支撐業務戰略的實施。在戰略執行環節，也就是人力資源戰略規劃環節， HRBP是引導員，是主力隊員。這是拉通業務戰略與人力資源戰略的過程。

HR戰略規劃要從業務中來，到業務中去。從業務中來，指的是需求從業務中來。HR要了解業務的需求和痛點，識別關鍵問題。到業務中去，指的是將HR解決方案應用到業務中去。HR結合公司的政策導向，設計人力資源解決方案，最后應用到業務中去，為業務創造價值。因此， HRBP要以終為始地考慮問題，在做之前要思考為什么做?做這件事情的價值是什么?先思考Why，再思考What ，最后解決How的問題。

在組織人力資源戰略規劃討論的兩天時間中，興興按照IBM公司的BLM(業務領先模型)，從組織、人才、氛圍與文化四個維度組織業務部門進行了深入的討論。這個過程中，興興更多的是做思路與方法論的引導，把討論的機會交給了業務部門，只是階段性地進行總結歸納，及時輸出成果，讓大家沿著正確的方向推導出結果。

興興發現，企業人力資源戰略規劃是通過和業務主管進行思維碰撞后討論出來的，而不是HR同事閉門造車做出來的。其中新的規劃靈感與思想就藏在業務主管的頭腦中，只需要用適當的方法把它挖掘出來，進行梳理。集體的智慧是最強大的， HRBP一定要學會整合業務主管的想法。

興興經歷了從業務戰略討論到人力資源戰略討論的過程，走過了IBM業務領先模型中的從戰略到執行的整體過程后，也逐漸揣摩出其中的方法論了。其邏輯順序是，先從市場洞察入手，分析公司的戰略意圖;明確了公司的戰略意圖后，再進行相應的業務設計;在業務設計完成后，再分析業務的創新焦點在哪里。

當以上工作完成后， IBM模型的“戰略”部分也算完成了，需要考慮如何執行了，而執行部分可以分為業務的執行與人力資源的執行。業務的執行就是將戰略分解為若干關鍵任務，人力資源的執行就是人力資源解決方案，而人力資源解決方案可以從組織、人才、氛圍與文化四個方面進行細化與落地。

(1)戰略部分

市場洞察： 了解客戶的需求、競爭者的動向、技術的發展和市場經濟狀況以找到機遇和風險。其目標是：解釋市場上正在發生什么及這些改變對公司來說意味什么。

戰略意圖： 組織機構的方向和最終目標，與公司的戰略重點相一致。

業務設計： 對外部的深入理解，為利用內部能力和戰略控制點探索可替代的業務設計提供了基礎。業務設計涉及五要素：選擇客戶、價值主張、價值獲取、活動范圍和戰略控制。

創新焦點： 進行與市場同步的探索與實驗。從廣泛的資源中過濾想法，通過試點和深入市場的實驗探索新想法，謹慎地進行投資和處理資源，以應對行業的變化。

(2)執行部分

關鍵任務： 滿足業務設計和它的價值主張所要求的必要行動。

正式組織： 為確保關鍵任務和流程能有效地執行，需建立相應的組織結構、管理和考核標準，包括人員單位的大小和角色、管理與考評、獎勵與激勵系統、職業規劃、人員和活動的物理

位置，以便于經理指導、控制和激勵個人和集體去完成團隊的重要任務。

人才： 重要崗位的人員要具備相應的能力以完成出色的業績。

氛圍與文化： 創造好的工作環境以激勵員工完成關鍵任務，積極的氛圍能激發人們創造出色的成績，使得他們更加努力，并在危急時刻鼓舞他們。

8、HR解決方案是怎樣推導出來的

“什么是解決方案，它的特點是什么?“解決方案就是為了解決問題而提供的方案。在這個過程中，首先要深究的是‘為什么要做?問題發生的根本原因是什么?’等問題，然后才到‘怎么去做?’的問題。HRBP需要在公司當時所處的階段與內外部背景下，提出‘做什么事’為‘什么做這些事情’。”

以解決方案的思路去做事情，意味著真正地解決業務的問題。它要求HRBP不僅要針對執行業務部門提出的訴求，還要更全面、更對準業務的痛點(也許這個痛點業務部門本身并沒有察覺)、更因地制宜。HR解決方案的適配性，通常是“階段性”的適配，即該解決方案適配于該組織的當前發展階段與特點，比如對于初建的組織更多的是做好基礎工作。HRBP要善于一層層地追問“為什么”，學會重構解決方案，提升建議能力，而非只是執行，成為業務主管咨詢的對象。

解決問題、探尋根因、因地制宜這三點都很重要。

HR解決方案應該包含的三部分內容：

(1)業務部門的需求：可以用“Why” 來概括。這是關于解決方案要解決什么問題、產生什么價值的部分，包括要分析業務部門提出的訴求是什么，在這種訴求背后業務部門的真正的痛點是什么，需要解決的核心問題是什么，以及引起該問題的根本原因是什么。要充分考慮解決方案對業務的價值是什么，盡量減少負面影響，不要給業務部門制造工作。

(2)解決方案的設計：可以用“What” 來概括。這是關于具體需要做什么事情來解決問題的部分，它可以是HR的政策、流程、活動，還可以是一些HR的工具模板。在做整體方案設計的時候，一定要把“實施”部分也考慮進去，也就是最終的落地方案部分。任何方案都要考慮實際業務場景，沒有最好的方案，只有最合適的方案，好的方案一定是針對特定業務場景進行的針對性設計。

(3)對解決方案實施結果的評估標準：可以用“How”來概括。這是關于實施解決方案以后，怎樣衡量其實施結果，怎樣設計定性或定量的評估標準的部分。

9、為組織個性化定制方案、建立規則

HRBP的工作方法和價值，就是個性化地為業務部門定制HR解決方案。HRBP的意義，就在于他是根植于業務部門的，所以他更“懂”業務部門，能感受其“冷暖”，提供貼身的個性化的服務。

10、基于業務需要去建設管理體系

不要為建體系而建體系，這樣可能會害了組織，增加業務的負擔。你的積極性是好的，但是一定要記住，所有的管理體系建設一定是基于業務需要的，而非出于HR部門或HR個人成就需要。當然，我們也需要進行管理體系建設，也需要根據業務戰略做管理體系的頂層設計工作，但管理體系更多是根據業務需要逐步建設的。大部分時候，業務部門需要的是簡單有效的方案，這些與業務需求匹配的方案，逐步沉淀下來，就成了一個有效的管理體系。

不要從HR的幾個模塊出發去思考HR重點工作，而是從業務實際運作中的痛點去發現業務對HR部門的真實訴求，再去確定HR需要做哪些重點工作。最后得出來的HR重點，可能看起來不一定像人力資源的幾個具體模塊的工作，但它可能是最符合業務實際情況的。這樣的重點工作，這樣的解決方案，不再是條條框框的，它具有業務的靈魂在里面。把人力資源做得最像人力資源，不是HRBP做人力資源的最佳境界， HRBP做到最專業的程度就是看不出你運用了人力資源的哪些知識和方法，用武功來比喻就是看不出你使了什么招式。

HR管理體系建立的最終目標和衡量標準，就是提高組織的作戰能力，提升經營結果。管理是為了提升效率，促進經營目標的實現，不是為了管理而管理，不要做多余無效的事情，而把組織經營目標給忽略了。

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