今天我們主要聊聊HRBP，當下企業對于該崗位的需求量明顯增大，主要來源于互聯網公司，其次是區域化業務比較分散的企業，也有部分創業公司在其中。我們從實際工作中，聊聊現實版的HRBP的前世今生、感受不同環境下的幾種常見死法。

我還是要聲明一下，我的觀點不是諷刺或批判，更多是希望透過現象看本質，從問題思考，一同尋找解決方案，有網友私信說，為什么別人都說如何做好HRBP，或者說HRBP修煉秘籍什么的，你總是要先批判，然后又似乎沒有什么解決方案。對的，首先，我就是我，不一樣的煙火其次，比起給你這個秘籍，那個九轉還魂丹什么的，且不知道管不管用，萬一走火入魔，虛不受補，一命嗚呼了，那就后悔莫及莫及了。我更愿意幫你掀開血淋淋的傷疤，帶著你從中去復盤、思考、總結現象背后的根源，經驗教訓后的啟發。

第一種：丈二和尚摸不著頭，被“忙”死

大多數企業的HRBP是從人力資源部門，或者招聘崗位轉崗過去的，基于對用人需求有基礎的業務了解，同時又對HR其他模塊有一些了解，招聘崗位轉崗居多。但也正是基于這一點，HRBP在具體的工作中很容易把自己的角色定位理解成HR+業務的組合角色，遇上不懂HRBP為何物的業務老大，很容易出現兩種極端現象：

一種是HRBP除了處理日常的招聘需求，就再也找不到工作的重點和方向，業務人員各個忙得焦頭爛額，自己做什么都感覺不對，也似懂非懂，好像一個多余的角色。當然這倒不至于死，因為在職場上畢竟做得少，出錯和被注意到的概率就低，頂多時間久了，大家覺的自己部門多了一個專職做招聘的人，僅此而已。

另外一種，應該是大多數HRBP工作中的常常不自覺就會陷入的局面。一會扔給你幾個招聘需求，一會又要做一份新人培訓計劃、一會又檢查一下業務部門的會議管理，跟進一下試用期和離職員工的滿意度、組織一場文化活動、通知個會議....你整天各種表格各種做，東奔西跑，忙的不可開膠，工作沒有自己的計劃，細碎的日常工作已經讓自己分身乏術。待到年末考評回顧時，才發現自己從始至終都未曾進入業務的核心，管理的核心，依然是個不懂業務的HR，只懂招聘的HR而已。管理層的會議，業務數據分析，客戶管理、營銷策略、團隊激勵、梯隊建設、績效考評、人才發展，這些真正關鍵的環節都與你無關，但卻忙的天昏地暗，摸不著頭，最終不是被業務部門勒令下課，就是被人力資源部門失望帶回，這樣的HRBP并不少見，一晃幾年，不光扭曲了這個崗位，更荒廢了自己的職業發展。

第二種：多頭指揮，腹背受敵，被“夾”死

HRBP在80%的企業里面都是雙向匯報的，業務上向業務部門老大匯報，人力資源方面向人力老大匯報，這種雙向匯報的機制看似對接緊密，分工清晰，(我記得自己幾年前的績效考核都是兩位老大商量好，每個人各占50%的權重分，那滋味其實也不酸爽)在實際工作中，很難一件事情單獨是忽略人的因素或者只考慮人的因素，這種機制勢必造成扯皮和沖突，所有的事都離不開人，每個人又都要有明確的事，從事的角度考慮業務部門力求結果和業績，更關注事情的完美，而人力資源部門更關注人的績效和成長帶動組織績效的增長，當管理出現分歧時，HRBP的角色就異常困難，一面是自己的老東家，掌握自己生殺大權，一面是自己的現任管家，掌握自己的當下處境和眼前發展，沒有足夠的基于業務的理解和對人力資源管理專業的修煉，面對兩頭BOSS的官司，你擺不出讓雙方認同的辦法，或者無法讓其中一方心悅誠服的接受你的建議，幾次三番下來，估計兩邊要你小命之心都會有，可無奈我們的HRBP卻很難從中間抽離，夾在中心，腹背受敵，如坐針氈。這種情況下，HRBP如若再趕上兩位老大正處在政治角斗中，命運就更加悲慘可憐了。

第三種：豬一樣的隊友為伍，被“氣”死

HRBP在業務管理支撐的過程中，會與各級層的管理干部接觸，也會經常協助或幫助各級領導干部處理日常的業務管理問題，原本這些都是有利于HRBP盡快在團隊中扎根站穩的，要深入業務，先要深入團隊中，要贏得團隊的認同，首先要贏得團隊leader的認同。為此，HRBP經常會主動出擊協助團隊leader出謀劃策，全程支持配合。可大多數的業務管理者并不是完全懂人力資源管理，對于你的建議，策略雖表示認同，且付出行動，但往往內心深處還是持有懷疑和觀望的態度，一旦失敗或嚴重影響到業績結果時，也會毫不客氣的追責到HRBP，玩起乾坤大挪移來，保全自己。明明當初認同，明明同意了安排自己去實施的，可面對公司和更高一級的批評時，這些責任和問題便和HRBP拖不了干系，誤導、瞎摻和、誰讓你是他的參謀、誰讓你影響決策了，誰讓你不懂業務瞎摻和干擾決策了，同理，業績漂亮了，自然也與這個尷尬的HRBP沒有什么太大關系，那是一群業務人員的狂歡和盛宴，誰讓你有一群豬一樣的隊友為伍。

第四種：顛倒主次、越俎代庖，被“作”死

在實踐工作中，我們很多HRBP經過一段時間對業務的了解和掌握，總按耐不住急于展示自己的崗位價值，在遇到業務問題時，伸手業務，甚至直接參與管理，主導業務。一方面業務單元的主管領導在業務管理方面存在短板，另一方面某些領導在用人的策略上講求誰主張，誰執行的原則。在這樣的情況下，HRBP很容易在本職和副職之間出現偏差，出現越俎代庖的情況，忽略了自己本該有的角色和職能，用短板去應對挑戰，把主動變為被動牽制，其結果往往會讓自己陷入業務泥潭，丟了本職也失去業務的信任，與初心越走越遠。

在這一點上，不僅僅是HRBP，在企業管理過程中任何崗位在任何時候都要注意角色定位，如同毛澤東和周恩來的關系，主副關系，上下級關系，半步之間的關系等等，只有定位清楚，才能實現分工明確，才會有協同共進的局面。

第五種：沒有原則，觸碰底線，被“燒“死

我們都知道人力資源部門掌握了公司政策政令的修訂和下發，同時又對員工及組織中與人相關的機密性信息掌握和備案，企業如果出現重大的人事調整或改革時，企業高層一般都會與人力資源部交換意見，人力資源部著手調整方案和確定執行策略前，相關的人力資源崗位，也會包括HRBP都會參與其中。相反，HRBP又身處業務中心，對于業務管理中的重大失誤、問題或者相對屬于組織內部的信息也會比其他HR崗位掌握的具體詳細。人力資源部門希望從HRBP方更多的了解業務管理中的建議和意見，困難和問題，而業務部門更希望從HRBP身上得到更多公司層面人力資源管理的支持和戰略方向，及有利的政策信息。正是處在這樣一個銜接和協同的重要崗位上，面對雙向的領導，對于原則和底線的把握上，很多時候就成了HRBP非常糾結的一件事情，往往會有HRBP不能分清立場，不能掂量輕重，刻意避重就輕或扭曲顛倒，沒有原則，觸碰底線，最終淪為“階下囚”。

實際工作中，HRBP要做好本職工作除了前兩篇文章我們講到的內外部環境、高層領導思維、企業土壤文化、和HRBP成長環境、自身專業能力外，今天這里更多的是從軟實力、職場關系處理、情商等方面剖析HRBP的五種常見死法。

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