在我們人力資源領域，經常出現這樣一個現象：當某個工具或概念興起來的時候，很多機構或老師都會玩命的消費它，把原本一個普通的工具吹成了現實問題的萬能解藥。

在HR們普遍不被重視的現狀下，新的概念與工具總是流行的很快。人人都想學習或實踐這個“新玩法”，但實踐過后卻發現這個工具好像解決不了多少實際問題，然后放棄之去尋找新的工具與概念。

HRBP就是其中一個標準的案例，HRBP在我們人力資源圈子里火了有5年了。已經出現了這樣一個苗頭：人人都在討論人力資源要向業務轉型的問題，如果你對HRBP有不同看法同行都不會和你打招呼，HRBP普遍被認為是人力資源轉型的目的地，很多HR因此還認為只要懂業務了就可以成為一名優秀的HR。

小編把這種現象叫做“HRBP泡沫化”。

1、HRBP真的存在泡沫嗎?

我們認為是有的。

根據2016年HRGO對人力資源群體的調研顯示，目前已超過25%的企業正在實踐HRBP，55%的HR正準備或正學習HRBP，15%的HR還不知道HRBP到底是什么，只有5%的HR覺得HRBP現在還不適合目前所服務的企業。

我們又從25%正在實踐的HR們當中進行調研，發現僅有2%的HR認為目前企業的HRBP體系實踐已達到了預期的目標，剩余98%正在實踐HRBP的企業HR已有冷暖自知的感受了。

HRBP概念的大熱，實踐卻大冷，這中間有很多原因需要去反思。

2、背后的主要原因

一個在被普遍看好的管理工具，在實踐中卻會有如此多的“寒流”?這背后的原因肯定很多。

小編總結成三點：

原因一：一直沒搞清楚HRBP到底姓什么?

HRBP在日常工作中到底是聽業務部門上級的還是聽人力上級的?這個關系很微妙，很多企業都沒有搞清楚這個組織問題，就盲目的上HRBP體系。

事實上，HRBP的自身定位一般集中在以下三個：

1)業務領導的好搭檔

2)組織內部的平衡協調器

3)員工可信賴的民間意見領袖

在企業還在重點打江山的時候，BP主要聽業務領導的安排比較好;

當企業在某個領域穩定后，避免干部的獨斷專權，BP充當組織內部平衡協調器就很重要，這個時候就務必聽從人力資源部門的安排;

那些高智商人群聚集的行業，BP則需要多深入一線，成為員工能夠完全信賴和依靠的好伙伴比較重要。

原因二：搞不清楚要代表誰的利益

BP經常會說兩頭都很難做人，自己也搞不清楚自己代表誰的利益。

小匯就必須告訴你，你不是業務部門的下屬，也不是人力資源部門的派出去的監測器。你的使命就是讓組織的長期發展，長治久安，保持持續的戰斗力;

你代表的就是組織的利益，就是公司的利益，倘若業務部門出了問題，你發現了不說出來，那要你BP何用?

那些只談BP責任，卻不談BP權力的企業，還是不要做HRBP體系比較好。

原因三：被神化了的HRBP

太多人都把HRBP這個工具當做是目的，這句話原話是康至軍老師與我的同事在北京某個餐廳吃飯的時候說的。

是的，太多人都覺得HRBP是個萬能鑰匙。但實際上，中國企業的HRBP發展時間太短，短時間內還并沒有足夠的成功與失敗的案例去參照與思考，而HRBP又是舶來品，導致企業HR大部分時候都在摸著石頭過河。

HRGO作為行業的分析者，也經常可以看到有不少機構都在研究和分析的HRBP，但似乎大家都在談HRBP理論上突破創新的那一面，卻很少人來談HRBP本身的局限性與實踐HRBP的前提條件。

HRBP就是一個管理工具，它有自身的優勢，也有自身的不足，它不是管理的終點，更不是管理的目的，它就是一個管理的工具。

3、關于HRBP，在2017年的猜想

1、洗牌洗牌，推倒重來

有不少企業甚至都沒有計算過到底多少人的業務團隊配比一個BP比較合適，更沒有測算過增加一名HRBP的人工成本能為組織帶來多少價值，就急急忙忙上HRBP體系。這些并不了解HRBP內核價值與風險，盲目上HRBP體系的企業，都將面臨推到重來的局面。

特別是認為HRBP體系就能傳統人力資源管理問題的企業，將會成為HRBP整個行業實踐的先烈與炮灰。

反觀那些穩健且理性，不急著上體系，想清楚算清楚再上HRBP的企業，反而有可能獲得HRBP的實踐的第一波大福利。

2、HRBP從業者門檻陡然變高

HRBP崗位準入原本就比HR門檻更高，隨著市場環境的變化，企業對HRBP從業者也給予了厚望。

只要HRBP的一直能火下去，實踐中發現的問題越來越多，那么企業對HRBP從業者的要求就一定不會下降。

要求主要體現在對情商(溝通能力、協調能力、人際交往能力等)和智商(專業素養、邏輯思維能力、學習力、創新力、系統思考水平等)。

HRBP在2017年的趨勢與猜想

在我們人力資源領域，經常出現這樣一個現象：當某個工具或概念興起來的時候，很多機構或老師都會玩命的消費它，把原本一個普通的工具吹成了現實問題的萬能解藥。

在HR們普遍不被重視的現狀下，新的概念與工具總是流行的很快。人人都想學習或實踐這個“新玩法”，但實踐過后卻發現這個工具好像解決不了多少實際問題，然后放棄之去尋找新的工具與概念。

HRBP就是其中一個標準的案例，HRBP在我們人力資源圈子里火了有5年了。已經出現了這樣一個苗頭：人人都在討論人力資源要向業務轉型的問題，如果你對HRBP有不同看法同行都不會和你打招呼，HRBP普遍被認為是人力資源轉型的目的地，很多HR因此還認為只要懂業務了就可以成為一名優秀的HR。

小編把這種現象叫做“HRBP泡沫化”。

1、HRBP真的存在泡沫嗎?

我們認為是有的。

根據2016年HRGO對人力資源群體的調研顯示，目前已超過25%的企業正在實踐HRBP，55%的HR正準備或正學習HRBP，15%的HR還不知道HRBP到底是什么，只有5%的HR覺得HRBP現在還不適合目前所服務的企業。

我們又從25%正在實踐的HR們當中進行調研，發現僅有2%的HR認為目前企業的HRBP體系實踐已達到了預期的目標，剩余98%正在實踐HRBP的企業HR已有冷暖自知的感受了。

HRBP概念的大熱，實踐卻大冷，這中間有很多原因需要去反思。

2、背后的主要原因

一個在被普遍看好的管理工具，在實踐中卻會有如此多的“寒流”?這背后的原因肯定很多。

小編總結成三點：

原因一：一直沒搞清楚HRBP到底姓什么?

HRBP在日常工作中到底是聽業務部門上級的還是聽人力上級的?這個關系很微妙，很多企業都沒有搞清楚這個組織問題，就盲目的上HRBP體系。

事實上，HRBP的自身定位一般集中在以下三個：

1)業務領導的好搭檔

2)組織內部的平衡協調器

3)員工可信賴的民間意見領袖

在企業還在重點打江山的時候，BP主要聽業務領導的安排比較好;

當企業在某個領域穩定后，避免干部的獨斷專權，BP充當組織內部平衡協調器就很重要，這個時候就務必聽從人力資源部門的安排;

那些高智商人群聚集的行業，BP則需要多深入一線，成為員工能夠完全信賴和依靠的好伙伴比較重要。

原因二：搞不清楚要代表誰的利益

BP經常會說兩頭都很難做人，自己也搞不清楚自己代表誰的利益。

小編就必須告訴你，你不是業務部門的下屬，也不是人力資源部門的派出去的監測器。你的使命就是讓組織的長期發展，長治久安，保持持續的戰斗力;

你代表的就是組織的利益，就是公司的利益，倘若業務部門出了問題，你發現了不說出來，那要你BP何用?

那些只談BP責任，卻不談BP權力的企業，還是不要做HRBP體系比較好。

原因三：被神化了的HRBP

太多人都把HRBP這個工具當做是目的，這句話原話是康至軍老師與我的同事在北京某個餐廳吃飯的時候說的。

是的，太多人都覺得HRBP是個萬能鑰匙。但實際上，中國企業的HRBP發展時間太短，短時間內還并沒有足夠的成功與失敗的案例去參照與思考，而HRBP又是舶來品，導致企業HR大部分時候都在摸著石頭過河。

HRGO作為行業的分析者，也經常可以看到有不少機構都在研究和分析的HRBP，但似乎大家都在談HRBP理論上突破創新的那一面，卻很少人來談HRBP本身的局限性與實踐HRBP的前提條件。

HRBP就是一個管理工具，它有自身的優勢，也有自身的不足，它不是管理的終點，更不是管理的目的，它就是一個管理的工具。

3、關于HRBP，在2017年的猜想

1、洗牌洗牌，推倒重來

有不少企業甚至都沒有計算過到底多少人的業務團隊配比一個BP比較合適，更沒有測算過增加一名HRBP的人工成本能為組織帶來多少價值，就急急忙忙上HRBP體系。這些并不了解HRBP內核價值與風險，盲目上HRBP體系的企業，都將面臨推到重來的局面。

特別是認為HRBP體系就能傳統人力資源管理問題的企業，將會成為HRBP整個行業實踐的先烈與炮灰。

反觀那些穩健且理性，不急著上體系，想清楚算清楚再上HRBP的企業，反而有可能獲得HRBP的實踐的第一波大福利。

2、HRBP從業者門檻陡然變高

HRBP崗位準入原本就比HR門檻更高，隨著市場環境的變化，企業對HRBP從業者也給予了厚望。

只要HRBP的一直能火下去，實踐中發現的問題越來越多，那么企業對HRBP從業者的要求就一定不會下降。

要求主要體現在對情商(溝通能力、協調能力、人際交往能力等)和智商(專業素養、邏輯思維能力、學習力、創新力、系統思考水平等)。

反觀那些在HRBP崗位上，不知道自己能干什么會干什么，或者只是被迫選擇從事BP工作，實際并不熱愛人力資源的，將會被逐漸淘汰。

3、HRBP難逃“巫術化”陷阱

所謂巫術化就是類似：面相識人、星座識人、厚黑學等等沒有科學依據觀點與方法。

這些陷阱曾經HR都遇到過或者正在遇到，然而HRBP也難逃其陷阱，特別是那些日常無法深入業務，也無暇專研專業的HRBP們，將繼續會用這些另類的方法去做管理。

而這些“高級雞湯”、“變異雞湯”，會帶著HRBP從業者們，在實踐道路上越走越偏。

4、2017年，難出一個標桿企業

很多人都會認為，HRBP的標桿那就是阿里的政委體系。但實際上，阿里的政委體系并不是并不是HRBP演變過來的，而是因為馬云看了《歷史的天空》和《亮劍》后，深受啟發而去實踐的。

2017，HRBP的實踐，依然很難出一家標桿企業。這也和我們浮躁的商業環境息息相關。我們所經歷的失敗還不夠多，我們走的彎路卻已很長。

5、HRBP，我們還要繼續交學費

HRBP核心始終需要思考：“人與業務的關系、人與企業的關系、人與人的關系、人與管理的關系。”

· 人與業務的關系：在企業業務發展的過程中，對人的功能進行評估和定價。

· 人與企業的關系：在雇傭關系中考量并減少人與企業的目標差異。

· 人與人的關系：在企業環境中研究人際行為的影響并因勢利導。

· 人與管理的關系：站在管理的角度思考人的價值。

這些問題看似很簡單，但能得出的答案卻有限，如果無法考慮清楚這些問題，我們還會在HRBP的實踐中交上不少學費。

結語：

HRBP必須得一步一步來，直到根部足夠發達，才能開花結果。

HRBP不是時尚，也不是潮流，并不是所有企業都適合HRBP。

人是資源，也是資本。資源注重利用和開發，資本注重成本與效益。HRBP一定要牢記這點。

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