以前，HR還只是HR，BP還只是投資人說“商業計劃書”，而不是今天HR嘴里的“業務伙伴”。那時，HR不需要上趕著去幫業務部門解決問題，業務部門也沒那么多事情需要HR出手。

但是，幾乎一夜之間，人力資源圈內開始流行HR三支柱(BP、COE、SSC)，特別是HRBP，如果你是HR，不知道BP為何物，感覺要被時代拋棄一樣。

其實，HR三支柱或者叫“三駕馬車”，統統都不是本土制造。

可是，中國企業發展真的太快了，難怪連做HR的老外都驚呼在他們那里流行了幾十年的理念和工具，短短幾年就被中國HR模仿得淋漓盡致，什么人力資源外包，什么跨界管理……不但如此，聰明的中國人還偶有創新，比如“Glocal(全球本土化)”一詞，既完美展示了HR的創造性，又巧妙傳遞了他們在這方面的野心。

所以，BP不火是沒道理的。

根據2016年HRGO的調研，目前已超過25%的企業正在實踐HRBP，55%的HR正準備或正學習HRBP。HRBP概念的大熱，而實踐卻大冷，這中間有很多原因需要去反思的。首先，我們先回想一下，企業為什么需要HRBP?

企業傳統的人力資源部大多按照職能塊劃分團隊的，例如招聘、薪酬、培訓，各模塊進行制度、流程、規范的編制，然后公布，形成公司的一項政策，從上而下的推行。但是，推行中，往往遇到很多阻礙，甚至出現制度文件被掛在墻上，時間久了掉在地上，難以有效執行。為什么呢，因為業務領導總覺得人力資源政策缺乏對一線業務的理解和靈活性。怎么辦呢?老外們就想著“重新定義HR”，即重新去設計人力資源管理模式。也就是說，HR不能純粹的按照模塊去分工，要按照角色來一分為三，這種變化更有助于提升HR與業務形成強互動關系。在HR三支柱背景下，HR最重要一個特征，要增加用戶意識。

HRBP背后的三駕馬車，怎么分工的?

HRBP主要的定位在于用于挖掘業務的需求，提供點對點的咨詢服務和解決方案，他們是確保HR貼近業務需求，從職能導向轉向業務導向的關鍵。但是，提供解決方案意味著需要同時精通業務和HR各領域知識。尋找一群樣樣精通的人才是不現實的，也就是說，HRBP需要智囊團了。在這種情況下，就出現了HR COE(center of expertise)。HR COE的角色是領域老師，類似于HR的技術老師，借助本領域精深的專業技能和對領先實踐的掌握，定位與設計業務導向、創新HR的政策、流程和方案，并為HR BP提供技術支持。顯然，HRBP不好挖掘培養，COE更是極度稀缺。

同時，如果希望HRBP和HR COE聚焦在戰略、咨詢性的工作，他們就必須從事務性的工作中解脫出來。這就出現了HR SSC (HR shared service center)。HR SSC是HR標準服務的提供者，他們最重要的作用，幫助HR BP和HR COE從事務性工作解脫出來。簡單的說，如果沒有SSC和COE幫助BP做支柱，靠HRBP單槍匹馬搞定業務太異想天開了。COE如同咨詢機構，每個人都是某個模塊老師，能夠可以根據業務和BP需要，做出專業方案。他們精深，但不寬闊。

SSC如同服務大廳，凡是能夠通過資源整合，提升組織效率的事宜，均由這個部門來負責。HRBP呢?這個角色是連接人力資源與業務部門的關鍵紐帶，因此，這個崗位的人關鍵要懂業務，又要懂點專業，用人力資源專業幫助業務部門解決問題，才是其根本價值。

所有組織都適合HRBP嗎?我的回答是：NO。管理中的跟風現象嚴重，在一窩蜂地建HRBP崗位，卻不知該崗位的特殊性。首先，如果一個集團化尤其業務多元化的公司，更適合用HRBP。原因是每個業務都有自身特點，人力資源管理的方式原則上不能一概而論，因此需要不同的管理方式來支撐業務發展過程中的人力資源需要。而人力資源是一個專業的崗位，且人力資源在組織中一般都是垂直管理的模式，在專業管理一體化的同時，需要理解業務，才能真正對癥下藥，引入有價值的人力資源管理模式，幫助業務解決問題。如果人力資源只會“玩”自己的專業，不能幫業務解決問題，那么這個崗位根本沒有存在的價值!到底，哪些組織更適合設置HRBP角色?縱觀人力資源發展模式以及人力資源組織機構的發展模式，不難看出，其實組織機構的演變與人力資源發展的成熟度相關。原則上，初創企業、單一業務型企業，使用職能制的組織結構來支撐企業的發展即可，不必要設置HRBP，徒有其表而已。

而對于成熟企業，業務模式趨于復雜，采用矩陣事業部的組織結構的，應當考慮HR三駕馬車轉型，設置HRBP是順勢而為。設置HRBP的根本目的不應是跟風，而是考慮到，當組織規模過大，或業務模式多樣性，我們已經很難用一套人力資源管理模式去支撐組織發展的需要。這時既需要統一化，也需要差異化，HRBP設置目的是為了解決問題。組織管理與發展的核心就是找目標、找現狀、找差距、尋路徑，要改善。因此，人力資源無論組織機構設計還是管理模式的選擇，其目的一定和組織發展的目標相關，只有這樣，這個角色才更好地深入并理解業務，不被人力資源的事務所羈絆。

BP，到底是業務的人，還是HR的人?HRBP與傳統HR最大的區別就是要求HRBP對業務有深入的了解。當然，HRBP首先要成為一個HR，角色不能混淆。只有當你已經有足夠的HR知識和技能，至少你能了解人力資源六大模塊的不同作用后，知道HR常見的容易發生的問題，在幫助業務部門解決人資方面的各種問題不犯怵，你才有資格在業務問題上持續發力。一名傳統HR要想懂業務，最好的辦法就是掄起胳膊自己去試一試，畢竟砍一百棵樹才會知道磨刀是多么重要的事。

只有你知道業務部門在什么樣的工作場景下承受著什么樣的壓力完成工作，你才明白業務部門需要什么樣的人。只有你把業務部門目標當做自己的目標，設身處地的進入業務工作界面，切實地解決業務部門在實現業務目標的過程中遇到的問題，不管是業務問題，還是HR問題。只有這樣，你才能和業務部門有更多的共同語言，建立彼此的信任。業務部門才會真正地把HRBP視為自己可以共進退的伙伴。沒有得到業務的信任和共識，HRBP是不大可能擁有真正的話語權和參與感的。

所以，如果你要成為BP，有兩個關鍵角色。

一是要成為翻譯官。

你既能把業務問題翻譯成HR問題去專業解決，也能把HR內容通俗易懂的傳導給業務人員，這就是大家常說的作為業務部門和HR之間的橋梁。翻譯官的專業職責在于，負責將業務部門在人力資源管理方面的個性化需求通過專業的人力資源管理技術或標準，清晰地表達出來，并主動去尋求解決之道。

二是要成為實踐者。

也就是在實際工作中，HRBP的出發點是業務，而非HR。工作思路也要是從what-how-why到why-how-what ，從你提供什么HR服務到業務部門需要什么HR服務。

一切以業務出發，人力資源管理專業知識是輔助工具，非工作主要內容。

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