HR小伙伴有太多事務性工作，很難抽出時間來深入理解業務部門的需求。所以，如果沒有SSC在HR事務上的支持，HRBP只能徒有其名。而沒有COE的設計和培訓，SSC又很難正常發揮功效。

對于大部分中小企業來說，HRBP這種Title設置僅僅代表了管理者對于HR團隊的期望而已，期望HR小伙伴能更懂業務。但沒有完整的三支柱模型落地做支撐，HRBP只是HR而已。

我們很難孤立的講HRBP如何展開工作，必須先復習一下人力資源三支柱模型，三支柱，要求HR要具備什么能力?

COE：人力資源領域老師

這個要求HR能力相對較高，要洞悉企業面臨的外部競爭與內部問題;能解讀公司戰略，提取關鍵信息;能關注并迅速學習掌握該領域的理論框架、能有概念思維的能力迅速抓住問題所在;具有創新思維能結合企業實際提出更有創意的落地方法。

通俗的來說是需要信息獲取、學習能力、概念思維、創新思維的素質。

HRBP：人力資源業務伙伴

這個要求HR的能力相對多元，能夠落實公司人力資源政策、交付最有效的人力資源服務，他們也對業務部門的員工提供標準化的人力資源服務，比如政策宣導和業務咨詢。

HRBP需要信息獲取能力、關系建立、戰略思維、影響能力、執行能力等素質。

SSC：共享服務中心

這個要求HR的能力相對簡單，但是執行起來也并不容易，主要是對公司各個業務板塊熟悉后，因地制宜的提供優質的服務;并且了解公司各項政策后，不僅能夠讓員工滿意，也能為節省企業成本。

SSC主要要求HR有工作關注、執行能力、客戶服務意識、成本意識等素質。

怎么把三支柱真正的立起來

1、認知到位，理念先行

所有企業都一樣，要做某一項改變的時候，先要正視自身人力資源管理的現狀，特別在做三支柱模型的時候一定要求轉變企業上下對人力資源管理的認識，要把“業務部門負責人是部門人力資源管理的第一責任人”的理念灌輸到每一位管理者。

另外還需要把“每個HR都是HRBP”的理念貫徹到HR團隊的思想和工作行為之中，保證人力資源工作均是戰略和業務服務導向。這兩個理念都很重要。

其次，要對企業人力資源管理的主要模塊進行系統梳理，規范各模塊的工作;

最后，通過理念的轉變和體系完善，發掘、培養出一批具備潛力的HR老師和HRBP人才。

只有這樣捋清楚要做的事情以后，三支柱才不會變成三只豬。

2、不要糾結職位，要關注職能

了解華為的小伙伴們都知道，華為已經是中國人力資源管理的標桿企業，但是華為的HR三個支柱之間的職責邊界依然是有些模糊的。

為什么?因為三支柱的職能在實際過程中是有交叉的，甚至需要互換的。

所以不要糾結于每個職位的名稱，而是三支柱不同的職能之間該如何切換。

3、HR的負責人，就是最大的HRBP

在三支柱模型中，每家企業的HR負責人必須身先士卒，只有這樣三支柱才能推動起來。實際上，不管在華為還是阿里巴巴或者是騰訊，對HRBP的定位都非常高(特別是阿里，HRBP高到員工都怨聲連天)，

而三支柱的團隊形成也需要一個長期的過程，所以對于企業而言，對三支柱持之以恒的支持就是要讓每一位HR和每一位部門管理者，都成為三支柱模型中的關鍵人物。

4、要基于業務導向的流程和組織設計

很多企業做三支柱前，都是從人力資源招聘、培訓、薪酬等模塊向職能型組織進行轉換。這個不是簡單的歌手的風格轉換，而是打亂全部的結構之后重組。

原本在六大模塊的工作中，各模塊相對獨立、接口清晰，大部分工作在模塊內部就可以完成。而三支柱模型是打碎了模塊化思維，所以必須重新梳理，對于原來工作流中的每一個環節，都要落實到基于三支柱模型的新組織架構上。

最后強烈建議，中小規模的企業不要強推三支柱模型。沒有一定規模，無法消化三支柱模型落地的冗余人員成本。可以強調HR部門的小伙伴需要懂公司業務，通過培訓和激勵，讓HR更好的理解公司業務即可。

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