HR三支柱模式是管理大師戴維.尤里奇為了應對各個方面對人力資源部門的責難，解決如何成為業務創造價值的問題，將傳統的人力資源管理部門分成了三個模塊:人力資源業務伙伴(HRBP) 、老師中心(Centre ofExpertise, COE)和共享服務中心(Shared Service Centre, SSC) ，并通過戰略執行伙伴、變革推動者、員工后盾、行政老師四種角色完成人力資源管理的轉型升級。

雖然在1997年戴準尤里奇提出HRE支柱理論之后，一開始其應用主 要僅限于跨國大公司，但是隨著云技術、大數據的普及和發展，為這一 理論在實踐中的廣 泛應用帶來契機，許多國內的企業也在紛紛在應用h三支柱模式，比如阿里巴巴、騰訊、華為等。今天HR人力資源案例網為大家分年綠城服務HR三支柱模式轉型案例，希望大家能從中獲得有益的啟發。

< [綠城物業服務集團簡介]

綠城物業服務集團，以下簡稱綠城服務，于1998年成立，是家以物業服務為根基， 以服務平臺為介質，以智慧科技為手段的大型綜合服務企業,是全國同行業中物業類型最多、服務區域最廣、服務面積最大的物業服務企業之一。2016年7月12日， 綠城服務集團有限公司在香港交易所主板正式掛牌上市交易。目前， 綠城服務品牌價值達49.80億元，并多年獲得“中國物業服務百強滿意度領先企業”第一名等殊榮，得到業內高度認可。

綠城服務目前在國內業務范圍覆蓋24個省，120余 個城市，服務合同總面積約2.9億平方米。

[綠城服務HR三支柱模式轉型案例]

在VUCA時代，綠城服務領導認為各業務始終要思考如何支撐業務和戰略的發展，對人力資源的挑戰是空前的，如何更好的服務員工，切實有效的提升人力資源運營效率，是擺在集團每一位人力資源管理者面前的嚴峻課題。

以以力資源共享服務中心升級為抓手，提升HR團隊業務價值

綠城服務人力資源共享服務中心于2017年10月正式掛牌運營，隨著“薪酬1.0"業務的正式開展，標志著綠城服務向著三支柱模式邁出了轉型的第一步。通過薪酬福利的集中交付，不僅提高了業務辦理的準確性，也大大提升了業務處理的交付效率，為集團管理成本的管控做出了極大貢獻。共享服務模式的建設落成得到了集團上下的一致認可，同時也充分驗證了人力資源轉型對推進集團戰略實施的重要價值。如何能進一步提升共享服務中心的戰略價值，加快建設速度，以轉型的專業角度合理規劃設計人力資源運營模式，變得更加急迫。

基于以上的考慮，綠城服務集團從實際業務訴求出發，在對市場進行統壽考星后，最終決定為集團調研規劃，設計與系統性再造人力資源共享中心。

借助人力資源大數據，通過數據模型分析，呈現最化結果;進行成本分析，證明轉型的積極影響:為共享服務中心業務升級的設計，提供可靠的數據依據。通過多方信息及業務數據的綜合分析，綠城服務很快定位了目前共享服務中心運營存在的瓶頸，在此基礎上制定出人力資源運營待解決問題的方向與抓手。

< 以貼近業務部門實地需求為根本，開展人力資源轉型

基于公司戰略目標和業務的飛速發展，為了實現業績的快速提升，傳統人力資源模式已不滿足綠城未來的發展，人力資源轉型勢在必行，實現價值最大化。綠城服務集團對于人力資源的價值并不十分認可，人力資源應更加貼近業務解決實際問題，以支撐戰略目標為前提，以員工滿意度為導向開展工作，發揮人力資源的作用。現有業務伙伴角色工作時間投入較低，在人力資源活動中未發揮其作用，BP是杠桿，是業務端與人力端的紐帶和橋梁，轉型的要求是將人力資源業務職責以三支柱方式進行劃分，明確HRBP崗位職責，確保HR實現業務導向，理解業務，深諳業務需求，根據業務需求隨時響應，在突發事件中及時給與指導并參與解決問題，對業務的發展起到實質促進作用，發揮最大價值。

解決效能瓶頸，減低事務性工作比例

人力資源時間及成本投入有超過50%的比例花費在了基礎人事、工時考勤、算薪等事務性工作內，人力資源活動中有超過80%的時間比例可以通過共享服務模式進行交付降低成本。共享服務模式仍需針對性解決效能瓶頸，可優化空間巨大。

弱化“人海戰術”，強化“設計”與“規劃”投入

“招聘業務”、” 培訓業務”效果達成是基于“人海戰術”，業務流程的優化亟待解決這個方面的問題，且價值有效性較低，在規劃和設計層面時間投入較少。

“三板斧”轉型實施路徑

在了解了集團人力資源運行現狀，明確了轉型的重點問題后，綠城服務對數據分析的高度認可后，開始著手全面規劃集團的人力資源轉型”三板斧“策略。

第一步，采用“小步快走”的方式，進行人力資源內部人員崗位職責和工作內容調整，有效平衡 SSC/HRBP/COE三個中心的工作分工，確保轉型穩步見效。

基于綠城服務人力資源業務特點，集團重新定位了人力資源崗位的職責，明晰權責劃分，使HR員工了解自身工作重點和發展方向，并根據集團戰略訴求和實際工作量出發，測算設置出了三支柱轉向后SSC/HRBP/COE的編制人數。

在描繪出完整的轉型方案及轉型后組織構成后，為了確保方案的落地，進步將藍圖規 劃根據業務發展需求劃分出四個“分步走”方案，綠城服務在其中定義出了各階段轉向的目標意義，及所配套需要的組織架構、人員崗位編制、業務切分模式、信息系統支撐點。

第二步，推出“共享2.0計劃”。在現有共享服務中心基礎上進一步深挖優化空間，將人事運營效率再上一一個新臺階，以共享服務中心建設為著力點，為人力資源三支柱轉型創造條件。

經過業務分析和現場跟蹤調研，集團轉型項目組發現“共享1.0計劃”已經建立了業務流轉共享模式，但是存在各業務單位操作規范不一致， 業務流程未按照共享模式進行設置所導致的冗余環境，權責劃分不夠清晰，少量業務存在未閉環等問題。基于這些發現，項目組立刻將工作重心調整至流程還原與優化再造上。通過歷時兩個月的努力，將綠城服務人力資源業務流程進行了全面梳理，統規范， 消除瓶頸，明晰權責，補足缺失，建立更為完善的業務流程操作規范，來打破效能瓶頸減少人工干預。

同時，為了確保人力資源轉型規劃和分步實施方案的實現，綠城服務針對共享服務中心的建設給出了更為細致的規劃設計。規劃中不僅清晰定義了各階段納入的業務，支持納入業務所需要的組織形式和崗位編制設置，還給出了完整的信息化規劃，從業務、組織、人員和技術多維度全面地給出了共享服務中心優化升級的策略。

第三步，同步考慮運營模式體系化的建立，將停留在紙面上的規劃變“立體”，通過充分賦能的方式使客戶方人

< 力資源部門]具備持續改進的能力，保證轉型持續優化。

在此期間，顧問團隊指出，即使有了準確清晰的藍圖規劃，最終的執行還是需要HR進行，HR的自身能力建設一定要跟得上。如何能讓規劃從顧問的PPT中“走進”集團每-個HR的思想里， 看似簡單，卻是一個漫長又繁復的過程。

顧問團隊在集團內進行了多輪的理念宣貫。并針對項目實施的過程，將轉型的原理及意義深入淺出的進行闡述。使參與項目的HR人員更加深刻的理解轉型、認可轉型，通過理念的革新、思維的迭代，讓人力資源轉型的理念與實踐深埋于集團每一位HR心里。 此外，還構建了轉型后的HR南位能力素質模型，對集團HR團隊員工進行了能力盤點，不僅解決轉型過程中面臨的人員崗位轉化問題，更找出了HR自身能力的短板，使其能力提升的舉措更具有針對性。

看似簡單的三個部分，實則涵蓋了復雜的過程與巨大的工作量，在集團內外高度配合下，綠城服務集團有效的完成了項目既定目標。

人力資源共享服務升級加速綠城服務集團人力資源轉型

通過本次的人力資源轉型項目，綠城服務集團人力資源共享服務中心的運作走上快車道，在業務覆蓋范圍，業務交付效率，交付成本控制等多方面取得了有效改善，為集團整體的人力資源轉型創造了先決條件。同步釋放的HR的資源逐步傾斜至BP和COE工作中去，已經逐步顯現出更強的業務支持作用。

目前逐步見效的轉型成果也充分印證了此項目開展對于綠城服務集團的戰略意義。隨著綠城服務集團人力資源轉型的進一步深化， 共享服務模式的落地必將幫助綠城服務集團走上業務發展的快車道。

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