隨著HRBP理念在國內的生根發芽，多數企業都在推行著人力資源管理模式的變革，在組織結構中紛紛打造著HR三支柱模式。在這場變革之中，人力資源被推向了前臺，與業務部門有了更多的聯系和交融，推動了企業業務的不斷發展，但同時也暴露出了某些問題。HR案例網為大家分享-家國有企業hrBP在績效考核中的案例， 希望能讓朋友們獲得有益的啟發。

企業背景

該企業是大型國有制造企業，在西南、華南、華東、華北分別建立生產基地。為了提高人力資源服務效率，該企業整合原有專業部門及各個生產基地的人事服務中心，開始打造HR三支柱模式。人力資源部下設三個服務部:專業服務部(COE)、HRBP服務部、共享服務部(SSC) 。其中，專業服務部(COE) 包括員工能力開發、招聘管理、薪酬管理、勞動關系和經理管理五大專業部門，負責提供各專業模塊解決方案; HRBP服務部包括本部、西南、華南、華東、華北五大生式基地人事服務中心，負責各基地人員調配、考勤、各專業模塊工作實施跟蹤;共享服務部(SSC) 包括人力資源系統維護、開發和在線學習平臺、負責數據錄入與更新、軟件開發和在線系統管理。

案例內容

在完成三支柱橫式變革之后，該企業于2018年底全面開展 全新的績效考核工作，在新的模式下，該企業的建效考核工作由COE、HRBP與SSC三者相互協同完成。首先是COE將年度績效考核方案發送至各基地HRBP5與SSC中啟動域效考核工作其次HRF負貴對所在基地員工傳達和解波績文者核方案Ss方家技布于公司內網或微信平臺。再次，HRBP根據績效考核與數據結果反饋，并將績效考核數據反饋SSC, SSC進行數據維護與更新。最后，SSC出具專業報表反饋COE,并將績效考核數據發送至業務部門負責人或員工時移動設備上以供員工查詢。該企業績效考核流程圖如下所示。

結果，HRBP在各生產基地推行績效考核方案的過程中，卻是困難重重，員工及業務部門對績效考核意見比較大，進而對HRBP推進績效考核工作愈加不信任，績效數據結果遲遲沒有報送至HRBP。

是什么原因導致了這樣的結果呢?我們可以從該績效考核方案中來仔細剖析下該企業所出現的問題。

1、流程問題

通過該企業的績效考核流程圖，不知道大家發現了問題沒有?該流程缺失了重要的一環，就是員工對于績效考核的結果無從反饋。也就是說，員工對于最終的考核結果職能是被動地接受，而沒有反饋的渠道。這樣的流程設計，勢必造成員工的不滿，導致績效考核難度增大。

2、角色問題

通過該企業對績效考核方案的解讀，可以發現HRBP在這次績效考核工作中只是一個上傳下達、收集考核數據的角色。由于HRBP直接服務于不同的業務部門和生產基地，每個業務部門、生產基地、分公司可能都有不同的情況，員工會有不同的考核訴求，這些訴求和績效考核中出現的問題應該有誰來解決?該企業的績效考核流程中，可以看到HRBP是將這些訴求直接反饋到COE,由COE負責。似乎看上去沒什么問題，但這樣的操作在實際工作中會出現些問題。 比如，HRBP由于 自己專業性或者是角色職責問題，對于員工的訴求和意見視而不見，或者只是草草上報，將責任推給COE而自己卻置身事外。筆者認為，HRBP直接向一線業務部門提高人力資源管理服務，應該賦予他們更多的權利，讓他們承擔更多的職責，這樣才能發揮人力資源管理的效率。

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