對HRBP的要求是復(fù)合型人才，不僅要掌握人力資源管理的專業(yè)知識，而且還要對公司業(yè)務(wù)有深刻的理解，能夠支持業(yè)務(wù)的發(fā)展。所以很多企業(yè)在對HRBP的能力的培養(yǎng)上，都會HR專業(yè)技能提升和業(yè)務(wù)理解并重，雙向提升HRBP的能力。那大公司的HRBP的培養(yǎng)方案是怎么制定的呢?

英特爾HRBP:從熟悉業(yè)務(wù)環(huán)境開始

英特爾的HRBP培養(yǎng)首先著眼于業(yè)務(wù)方向的學(xué)習(xí)，這跟內(nèi)部HRBP的渠道是分不開的英特爾的70%6的HRBP通過內(nèi)部培養(yǎng)，30%為外部招聘。HRBP的， 總體有三個渠道:

1、從COE轉(zhuǎn)向HRBP

在很多值況下，COE在做解決方家的過程中與業(yè)務(wù)有較多接觸之后，其個人如對業(yè)務(wù)具有興趣，同時業(yè)務(wù)部)對其個人能力也表示認(rèn)可，COE則可轉(zhuǎn)崗至HRBP。

2、傳統(tǒng)人力資源部門的員工轉(zhuǎn)向HRBP

如員工關(guān)系或績效管理部門，其在06年以后逐步轉(zhuǎn)型做與業(yè)務(wù)相關(guān)的人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃、解決方案的規(guī)劃，以及人力資源交付的工作，進(jìn)而逐漸轉(zhuǎn)型為HRBP。

3、OD轉(zhuǎn)向HRBP，少部分的HRBP由OD轉(zhuǎn)型

OD(組織發(fā)展)是通過對組織進(jìn)行設(shè)計、定義、對標(biāo)、診斷、分析、 組織變革、組織學(xué)習(xí)等有計劃的干預(yù)， 增強組織結(jié)構(gòu)、進(jìn)程、戰(zhàn)略、人員和文化之間的致性，提升組織競爭力，持續(xù)創(chuàng)造組織績效，幫助組織提高效率和活力。

OD從組織的視角，解決公司整體以及公司內(nèi)部各類組織的持續(xù)發(fā)展的問題。組織發(fā)展同樣離不開對戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、環(huán)境和人才的關(guān)注，即洞察環(huán)境的變化，從戰(zhàn)略出發(fā)，以組織的視角，依靠人才落地，來解決業(yè)務(wù)發(fā)展的問題。

從HRBP的來看，HRBP人員更多來自于人力資源管理這個領(lǐng)域的，所以HR的專業(yè)知識不需要從最基礎(chǔ)的開始來惡補，他們的HRBP的培養(yǎng)開始主要著眼于業(yè)務(wù)方向，階段性地補充業(yè)務(wù)知識，層層遞進(jìn)。

但是也不排斥一些專業(yè)知識的充電，比如在組織變革方面，HRBP 在個人層面、或組織層面需要具有的一些能力和技巧， 例如團隊建設(shè)、個人輔導(dǎo)(personal coaching)、領(lǐng)導(dǎo)力項目、 流程的優(yōu)化等，英特爾內(nèi)部都會使用專業(yè)的資源，系統(tǒng)性地培訓(xùn)HRBP。

在人力資源構(gòu)架轉(zhuǎn)型的過程中，尤其是轉(zhuǎn)型初期，HRBP能否發(fā)揮戰(zhàn)略伙伴的價值，主要取決于人力資源及HRBP在業(yè)務(wù)部門的地位，即業(yè)務(wù)是否認(rèn)可HRBP是其合作伙伴。

為了讓HRBP深入了解業(yè)務(wù)，熟悉業(yè)務(wù)環(huán)境，初始階段，”紙 上得來終覺淺，絕知此事要躬行”，最有效的培養(yǎng)方式是 直接放到HRBP的角色上，深入業(yè)務(wù)，開始實戰(zhàn)階段，跟著師傅/前輩解決實際問題，直接上戰(zhàn)場歷練，邊看邊學(xué)。

師徒制能夠讓新來的員工更快、更好的融入公司，和讓后進(jìn)的員工及時跟上團隊的步伐，形成團隊的“梯隊建設(shè)” ，也能讓“師傅”體驗到更多的職業(yè)成就感，也有效鍛煉了師傅的領(lǐng)導(dǎo)力。

在這個階段，主要是為了讓HRBP和業(yè)務(wù)建 立起關(guān)系，直接深入業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)知識較為容易獲取， 只要HRBP 的個人建立關(guān)系的能力過關(guān)，與業(yè)務(wù)在一起的時間夠久， 業(yè)務(wù)知識一定會得到積累。

第二階段開始整合資源，學(xué)會借助外力處理事情。之前傳統(tǒng)的負(fù)責(zé)人力資源某塊工作的HR員工轉(zhuǎn)型后RHRBP總是經(jīng)常需要向業(yè)務(wù)部門出一個整體解決方案，當(dāng)然，這需要個過程， 所以人力資源整合的能力更加重要。

尤其在SSC和COE更加成熟之后，HRBP需要注重人力資源的整合，以對業(yè)務(wù)產(chǎn)生更大的影響。因此在這段的培來。企業(yè)金HREP在CC有6 12個月的輪崗，進(jìn)而在COE建立自己的關(guān)系網(wǎng)，井學(xué)會COE的專業(yè)語言，也會讓COE 則P這邊來輪崗，進(jìn)而雙方會有共同的語言，更有利于溝通。

雀巢HRBP的培養(yǎng):根據(jù)測評結(jié)果找差距再制定培養(yǎng)方案

在HR制度和工作流程的優(yōu)化下，雀巢的HRBP也具有其非常明確的勝任力要求，并且根據(jù)工作職責(zé)所需具備的能力要求(關(guān)鍵經(jīng)驗要求)，HRBP可進(jìn)行測評，同時也包括其直線經(jīng)理對其的評價，根據(jù)測評結(jié)果，找到差距之后會有對應(yīng)的培養(yǎng)方案，包括培訓(xùn)和項目。

雀巢有一些測評的工具，以幫助HRBP評估自己，每個模塊有其對應(yīng)的具體要求包括Junior HRBP和Senior HRBP,圍繞著圖中六個模塊，對不同層級的HRBP，雀巢都有非常具體的能力和行為要求。

針對每項具體的能力和行為，HRBP 本人可以進(jìn)行自評，其直線領(lǐng)導(dǎo)都將對其進(jìn)行打分。

[打分標(biāo)準(zhǔn)] : (在1到5 之間進(jìn)行打分)

1分:不知道一對該項技能或知識不知道/不了解

2分:知道，但還是有差距存在

3分:非常清楚

4分：非常熟練，并且會運用

5分：老師，不僅知道和運用，而且能夠很好的輔導(dǎo)他人

針對自評和領(lǐng)導(dǎo)要求之間存在的差距，企業(yè)則將進(jìn)行針對性補強。如何補足能力差?

雀巢內(nèi)部有一些提升方式， 同樣遵循70 20 10的原則一10%部分培訓(xùn)，20%部分通過Coach的指導(dǎo)(Coach來自于HR或Business) ;更多的是70%，通過日常的工作，比如領(lǐng)導(dǎo)某個項目，或融入相關(guān)的團隊工作、輪崗等。至于采取什么樣的方式，是70%、20%還是10%，更大程度上取決于HRBP的測評所體現(xiàn)的能力差。

針對以上六大模塊的能力要求，在每一模塊下， 雀巢有其具體要求作為不同級別的HRBP (Senior BP、Junior BP)，有其不同的職業(yè)發(fā)展要求。

HRBP職業(yè)發(fā)展同樣基于70-20-10原則。例如，針對戰(zhàn)略伙伴這角色(Strategic Partner)， 在70%的部分，會要求HRBP具有領(lǐng)導(dǎo)并負(fù)責(zé)一個HR的項目(Project) 、人力資源的整合等相關(guān)經(jīng)驗;在20%的部分，將關(guān)注HRBP是否參與過一些教導(dǎo)(coaching)的過程、或關(guān)系的建立(relationship building)等相關(guān)經(jīng)驗; 10%部分則將關(guān)注HRBP是否參與過某些培訓(xùn)，并掌握一些基本技能。

華為HRBP培養(yǎng):因角色認(rèn)知來定

華為HRBP培養(yǎng)的方法主要是通過角色認(rèn)知來明確崗位要求，通過任職資格認(rèn)證來牽引能力的提升，針對不同業(yè)務(wù)背景的人因材施教; HRBP的職責(zé)定位和角色認(rèn)知是整個培養(yǎng)方案的主要依據(jù)。

培養(yǎng)方案借鑒業(yè)界能力提升的3E理論(721模型),主要從應(yīng)知應(yīng)會培訓(xùn)、 賦能研討會和在實戰(zhàn)中提升能力三個方面有計劃的展開。

1、應(yīng)知應(yīng)會

應(yīng)知應(yīng)會主要解決新上崗HRBP的HR基礎(chǔ)知識薄弱等問題，幫助HRBP掌握推行或執(zhí)行HR工作的知識和方法，一般是 借助公司E .learning平臺完成基礎(chǔ)知識的學(xué)習(xí)，是根據(jù)不同業(yè)務(wù)背景人員，先評估，后制定個性化賦能方案。

應(yīng)知應(yīng)會學(xué)習(xí)內(nèi)容有公司產(chǎn)品知識學(xué)習(xí)(參觀展廳、站點機房等) ;與主業(yè)務(wù)流程相關(guān)的知識內(nèi)容、華為人力資源相關(guān)政策、理念、流程及相關(guān)HR業(yè)務(wù)模塊的知識以及與HRBP角色認(rèn)知中相關(guān)知識性內(nèi)容。

2、賦能研討:集中研討

通過急用先學(xué)，解決新上崗HRBP為勝任工作，核心技能不足等問題。賦能研討根據(jù)不同業(yè)務(wù)背景，采用先評估，后制定針對賦能方案，因材施教。

華為的HRBP分為HRBP管理者和HRBP專業(yè)人員，核心三個能力:1、業(yè)務(wù)能力:業(yè)務(wù)戰(zhàn)略解讀與執(zhí)行能力。2、管理能力:項目管理能力與團隊管理能力。

3、HR專業(yè)能力:人力資源專長，對政策理解和應(yīng)用。

賦能研討的主要內(nèi)容也是根據(jù)核心能力培養(yǎng)來設(shè)置的:

其中，BLM (Business Leadership Module:業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型)概述是華為中高層管理者用于戰(zhàn)略制定與連接的工具與框架，同時也是人力資源深刻理解業(yè)務(wù)，準(zhǔn)確挖掘業(yè)務(wù)需求與痛點，制定人力資源解決方案，推動業(yè)務(wù)成功的工具與框架。

教練式輔導(dǎo)就是“幫助”， 讓人力資源的價值得到更大程度的發(fā)揮， 教練式輔導(dǎo)的招式是GROW,制定目標(biāo)-了解現(xiàn)狀討論方針-確定意愿，其本質(zhì)是幫助他人學(xué)習(xí)、成長，主管要做催化劑，而不僅僅教他們?nèi)绾稳プ觥?/p>

3、實戰(zhàn)中提升能力

實戰(zhàn)中能力提升主要是圍繞HRBP的關(guān)鍵活動，采用PARR(Prepare Action Reflect Review)和團隊合作的方式，在實戰(zhàn)中不斷持續(xù)提升，為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值。

因為華為定的基調(diào)是HRBP與部門主管是合作關(guān)系，合作關(guān)系主要表現(xiàn)在三方面:1.部門主管是人力資源管理的第一責(zé)任人， 主管應(yīng)該為業(yè)務(wù)及人員管理的成功負(fù)責(zé);2、HRBP要為主管提供人力資源管理有力的支撐和協(xié)助;3、HRBP的績效與業(yè)務(wù)部i門的績效強相關(guān)，向共同的目標(biāo)努力，促進(jìn)業(yè)務(wù)成功，促進(jìn)組織和個人的共同成長。

在工作中，HRBP應(yīng)該提供給業(yè)務(wù)部門的幫助有:提供能為部門創(chuàng)造價值的端到端的人力資源管理解決方案; HRBP作為管理團隊的成員，參加管理團隊會議，協(xié)助核心團隊運作;偉PM/PL提供績效管理輔導(dǎo)，幫助主管提升績效管理能力，進(jìn)行周期性的組織診斷，發(fā)現(xiàn)問題并向管理團隊提供咨詢和建議;作為員工溝通和信息反饋的一個客觀渠道。

基于這些，HRBP主要參與的業(yè)務(wù)活動由80X規(guī)劃、運作AT會議、績效管理、TSP繼任計劃、MFP經(jīng)理人反饋計劃等，以PARR+團隊作戰(zhàn)的方式交付，而且準(zhǔn)備度高的HRBP還會實時分享優(yōu)秀實踐!

其中，MFP (經(jīng)理人反饋計劃)是一 套科學(xué)的工具、系統(tǒng)化的方法，通過管理效果調(diào)查、解讀調(diào)查結(jié)果、召開團隊反饋會議等活動，推動管理者全面認(rèn)識自我，思考改進(jìn)，制定計劃，實施改進(jìn)。

MFP實施三大步驟:認(rèn)真的報告解讀是起點;富有成效的反饋會議是關(guān)鍵;后續(xù)的行動真正體現(xiàn)效果。

阿里巴巴:政委上崗五部曲

最后再分享一下業(yè)界標(biāo)桿阿里的政委培養(yǎng)計劃:

一、百年大計培訓(xùn)(20天)

熟悉產(chǎn)品知識，公司文化，大區(qū)文化初步了解hr的四大角色和區(qū)域人員的交流收發(fā)區(qū)域郵件

用郵件的形式向區(qū)域介紹自己大區(qū)新人溝通、幫助學(xué)習(xí)

二、HRG在崗培訓(xùn)(10天)各Function輪崗學(xué)習(xí)公司、Div、HR組織架構(gòu)HRG的三大任務(wù)

四大角色和三種境界(區(qū)域培訓(xùn))

三、拎包上崗(30天)

了解大區(qū)后臺相關(guān)部的職能與作用:到服務(wù)部、市場部培訓(xùn)部、招聘部各三天的學(xué)習(xí)了解大區(qū)市場情況，了解各銷售崗位的業(yè)務(wù)流程: 到其他區(qū)域冷包了解區(qū)域經(jīng)理和其他hr的優(yōu)勢和如何開展工作參加一次啟動會議，特別關(guān)注月度會議流程向大政委Review總結(jié)

按照模塊學(xué)習(xí):學(xué)習(xí)HR制度

四、交接工作

人員盤點表(m0、m1.5人員、區(qū)域經(jīng)理情況說明，區(qū)域架構(gòu)圖)

六個重要文檔(離職文件，面試記錄表格，員工記錄表，員工病假條、免死金牌記錄表、工資表)招聘計劃和渠道(招聘專員聯(lián)系方式，詳細(xì)資料)

團建費的交接(附上團建申請的表格)區(qū)域年度計劃和實施進(jìn)展

五、獨立工作

與區(qū)域經(jīng)理破冰，介紹自己

與區(qū)域經(jīng)理交流區(qū)域年度目標(biāo)(業(yè)績目標(biāo)和團隊目標(biāo))，區(qū)域的總體情況，人員情況(標(biāo)桿員工和i主管層面的交流，與主管的破冰，交流主管組的年度目標(biāo)，總體情況以及人員的情況組織一次和區(qū)域經(jīng)理、主管的放松式交流

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