光輝國際最新報告《Why CHROs really are CEOs》，發(fā)現(xiàn)HR與CEO的特質(zhì)最接近。如果你要找未來的CEO，不如先從培養(yǎng)CHRO開始。究竟CHRO與CEO有哪些相似的特質(zhì)，我們下周發(fā)布。今天先來看看成為CHRO之前，你首先如何將自己打造成為業(yè)務(wù)的合作伙伴，企業(yè)的戰(zhàn)略合伙人。

1. 掌握行業(yè)發(fā)展趨勢

HR不了解行業(yè)的趨勢，將會被顛覆。現(xiàn)在很多公司都在做HR方面的創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)，比如說外包公司、HR App軟件、或是基于微信端的HR系統(tǒng)。但我們會發(fā)現(xiàn)這些都是非HR的人員做的，比如IT或者M(jìn)arketing。為什么從事HR本職工作的人卻沒有成為HR領(lǐng)域創(chuàng)新開發(fā)的主導(dǎo)者?可能就是因為沒有了解行業(yè)的發(fā)展趨勢。

2. 熟悉企業(yè)的盈利模式

HRBP要深度熟悉企業(yè)現(xiàn)在與未來的盈利模式。你了解你的公司是靠什么賺錢的嗎?可能大部分HR對盈利模式還不是很了解。

比如，前不久蘋果又發(fā)布了新產(chǎn)品，雖然蘋果近幾個季度的銷量不是很好，有被國內(nèi)華為、小米趕超的趨勢，略處于被動。蘋果曾經(jīng)紅火的經(jīng)驗可以給我們啟示，蘋果靠什么?蘋果完全以產(chǎn)品驅(qū)動，當(dāng)產(chǎn)品做得好，銷售就不太重要。因為本身產(chǎn)品做得好，任何人都會想買，這也意味著蘋果是靠產(chǎn)品驅(qū)動帶來公司盈利的。

再舉個例子，雖然海底撈說他們的競爭力不是服務(wù)，但是我自己體驗下來，海底撈的服務(wù)相當(dāng)不錯。其實火鍋到底做得怎么樣，或許一般，但他們的服務(wù)做得很到位。正是由于這個服務(wù)基因來驅(qū)動整個公司，為企業(yè)帶來盈利。

現(xiàn)還有很多盈利模式，如羊毛出在“狗”身上，意思是通過別人引發(fā)商機(jī)。比方馬航曾經(jīng)失聯(lián)，失聯(lián)以后給GE(通用)帶來了一個商機(jī)，GE的發(fā)動機(jī)做得很好，而且它在發(fā)動機(jī)里加了一個軟件，隨時記錄發(fā)動機(jī)有沒有正常運(yùn)轉(zhuǎn)，及時傳遞信息數(shù)據(jù)。當(dāng)時馬航并沒有裝這個，所以飛機(jī)掉在哪里都不知道。據(jù)我所知現(xiàn)在公司買飛機(jī)，都會買這個軟件裝在發(fā)動機(jī)上，知道飛機(jī)去哪里，運(yùn)轉(zhuǎn)情況如何。這就是一個增值服務(wù)，作為一項盈利的增值服務(wù)。

HR了解商業(yè)模式的好處在于，知道怎樣配合未來公司的發(fā)展。比如，以前公司做的是線上，現(xiàn)在很多公司開始轉(zhuǎn)型同時做線上線下，而做線上、線下就需要不同的人才結(jié)構(gòu)。HR了解公司的商業(yè)模式就可以按照需求儲備人才。以前公司沒有研發(fā)人員，但是現(xiàn)在中國的競爭力就在研發(fā)新技術(shù)，未來所有企業(yè)想要生存都需要研發(fā)，那相應(yīng)的投入也就增多。比如將來人力資源的外包公司，它的強(qiáng)大之處就在于有一套強(qiáng)大的系統(tǒng)。它可以拿出來5年、十年數(shù)據(jù)讓客戶多方考量。當(dāng)然這一點(diǎn)也基于技術(shù)基礎(chǔ)。

等我們了解了企業(yè)的模式之后，HRBP就能對癥下藥，知道該往哪方面使力。

3. 掌握快速有效的人才甄別和培養(yǎng)方法

我認(rèn)為HR是不會被淘汰的，in-house HR 和業(yè)務(wù)部門一起共事依舊很有價值，將來HR的發(fā)展趨勢有兩個：

一是HR看人能不能看得很準(zhǔn)。什么樣的人有潛力，什么樣的人的優(yōu)勢可以用在自己公司里。如果HR能夠看到招聘進(jìn)來的人的潛力和優(yōu)勢，或者幫助他們發(fā)揮最大的潛力，那就非常有價值。如今企業(yè)最重要的是，又要招得快，又要留得住。這就需要HR掌握快速有效的人才甄別和培養(yǎng)方法。

我以前做HR，覺得招人難的一個原因就是對人才還不是很清楚。我以前在立邦曾經(jīng)擔(dān)任過兩個社會職務(wù)，一是上海化學(xué)建材協(xié)會副會長，這給我機(jī)會與業(yè)界專業(yè)人士一起認(rèn)識、交流，使我認(rèn)識了不少專業(yè)人才。另一個是金橋協(xié)會常務(wù)理事，這兩個職位看似跟HR都沒關(guān)系，但是我認(rèn)識了很多企業(yè)家，通過這些企業(yè)家，我就知道很多這個領(lǐng)域的高端人才和方向。Source很重要，就是你知道人員在哪里，跟什么樣的人在一起的人值得招聘，甄別起來就很容易。

當(dāng)然培養(yǎng)也很重要。我研究過優(yōu)秀企業(yè)的情況，我發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)之所以優(yōu)秀，是因為骨干人才大多是自己培養(yǎng)的。以華為為例，華為很少有外招高管進(jìn)去，都是自己培養(yǎng)。前一段時間，我給一家世界有名的公司推薦了一個人才，他們的HR總監(jiān)回復(fù)我說，不好意思，我們所有總監(jiān)級別以上的高管人員都是自己培養(yǎng)的。好的高端人才都是自己培養(yǎng)，這就很重要。當(dāng)然現(xiàn)在很多快速發(fā)展公司都在外部招聘，成群地挖人，現(xiàn)在是可以，但未來一定不是核心競爭力。

4. 為一線主管提供有效的人力資源管理工具和咨詢服務(wù)

HRBP就是人家認(rèn)可你是他的搭檔，他的合作伙伴。你的強(qiáng)項是什么?就是提供人力資源管理工具和咨詢服務(wù)。比如未來，你可以給公司業(yè)務(wù)部門推薦一個VR，通過這個虛擬現(xiàn)實可以了解人才的特長，放在哪個崗位上能發(fā)揮價值，那你就有價值了。如果只是一般這些流程，業(yè)務(wù)部門是不感興趣的。

最近微信里有很多關(guān)于LinkedIn被微軟購買的消息，大部分HR知道LinkedIn是一個全球職場社交性的網(wǎng)站，微軟現(xiàn)在收購了它，就是看中LinkedIn的社交圈粉絲，未來社群力量的強(qiáng)大，HR如果能夠利用社交圈的優(yōu)勢，提供這方面的人力資源管理工具和咨詢服務(wù)，那就厲害了。再如培訓(xùn)方面，現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展采用什么方式比較好，教練的輔導(dǎo)用什么工具比較好?這些都是HR能提供參考的強(qiáng)項。

5. 與CEO或GM(業(yè)務(wù)部門)一起用兵布陣

這個角色通俗點(diǎn)講，和我們過去看到戰(zhàn)爭片里政委有點(diǎn)像。這是阿里巴巴也在做的一件事情，如果有優(yōu)秀的HRBP和業(yè)務(wù)部門一起用兵布陣，會起到很大的作用，要做到一起用兵布陣，你要做到一下兩點(diǎn)：

1. 了解現(xiàn)有人才的狀況，轉(zhuǎn)變?yōu)槿瞬诺貓D

你要知道公司現(xiàn)有的人才狀況，了解業(yè)務(wù)部門哪些人有潛力，哪些人需要發(fā)展，哪些人不能用;哪些人可以打硬仗，未來放在什么崗位;有的人學(xué)歷文化水平不高，但是現(xiàn)在階段做什么是有力的。HR之前沒做到，現(xiàn)在開始就要心里有數(shù)，未來就能發(fā)展成一個系統(tǒng)，一目了然。

2. 了解戰(zhàn)爭形勢

這需要HRBP多參加業(yè)務(wù)部門會議，了解競爭對手，知道對手哪些地方做得好，哪些地方那個做得不夠，哪些地方有缺點(diǎn)，又需要我們怎么去攻擊?我認(rèn)為HR的強(qiáng)項就是認(rèn)識公司的人最多，如果一個HR認(rèn)識的人還沒有業(yè)務(wù)部門的多，就說明有問題。你知道每個人的優(yōu)勢是什么，這樣你就可以出謀劃策。假如說要開拓山東和廣東的業(yè)務(wù)，HR要做到知道應(yīng)該派哪個人去攻打更有利。知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。

最后發(fā)布一個前沿消息，光輝國際最近得出一個研究，發(fā)現(xiàn)HR與CEO的特質(zhì)最接近。所以光輝國際建議如果你要找未來的CEO，可以先從培養(yǎng)CHRO開始，因為他發(fā)現(xiàn)CHRO的很多特質(zhì)、管理的團(tuán)隊和事物都和CEO很相近。有一個數(shù)據(jù)顯示，現(xiàn)在美國的大型企業(yè)有約40%的HR總監(jiān)來自業(yè)務(wù)部門，很多業(yè)務(wù)部門老總轉(zhuǎn)型做HR，而HR有這個機(jī)遇以后做到CEO，相信這就是未來的趨勢。HR下一步晉升為CEO的案例會越來越多，如果HR能作為CEO的接班人，那成為HRBP肯定是沒問題。我也希望各位HR能夠更多地成為未來的CEO。

Q & A

Q: 怎樣從招聘HR轉(zhuǎn)為HRBP?

A：首先，我要糾正一個概念，HRBP并不是三支柱架構(gòu)里，專門指有些公司設(shè)立的HRBP才是BP。這個觀點(diǎn)是錯誤的。我認(rèn)為現(xiàn)在所有HR的職能里所有的功能，都可以把自己當(dāng)作HRBP。不管你是做招聘、培訓(xùn)還是績效，都應(yīng)該把自己當(dāng)BP。招聘在企業(yè)里是不可或缺的崗位，很多企業(yè)的觀念是招聘的外包只是一個sourcing的渠道，究竟這個人適不適合錄用是需要這樣的人甄別的。如果做招聘的同學(xué)想要轉(zhuǎn)HRBP，歸根結(jié)底最好的辦法還是要多了解業(yè)務(wù)。招聘的衡量指標(biāo)，不是看你推薦的人多，如果你向業(yè)務(wù)部門推薦一個人，他就要，這就牛逼。隨著工作經(jīng)驗的積累，你看人會越來越準(zhǔn)，我現(xiàn)在甚至敢和老板說我更會看人，你要聽我的意見。當(dāng)一個招聘HR能做到這種功力，以后業(yè)務(wù)部門要不要招人、招哪個人是你說了算，就可以說是一個BP了。

Q: HRBP壟斷風(fēng)格，阻斷CEO和部門的溝通怎么辦?

A:假設(shè)HR部門里出現(xiàn)了這種問題，是出在誰身上呢?應(yīng)該自己也有問題。早期我們經(jīng)常講天下興亡，匹夫有責(zé)。我認(rèn)為是不對的，我一直以為天下興亡就是我的責(zé)任。如果是HR部門自己內(nèi)部溝通不好，是誰的責(zé)任?如果開會辦公吃飯都在一起，你覺得關(guān)系會不好嗎?溝通協(xié)調(diào)不好就說明感情不夠，就是你們的頭有問題。如果是HRBP和CEO之間關(guān)系不好，那就和CEO開始天天坐在一起，一周吃幾次飯，一起搞活動。

Q: HRBP的業(yè)績怎么考核?

A: 我認(rèn)為對HRBP最好的業(yè)績考核就是業(yè)務(wù)部門對BP的評價，業(yè)務(wù)部門對他的歡迎程度怎樣。這就又講到一個問題，很多公司對HRBP的歸屬問題很模糊。我知道有些公司把BP歸屬HR部門，每家公司的風(fēng)格不一樣，但是從我的個人角度看，我傾向把BP歸在業(yè)務(wù)部門。我跟我手下的HRBP也說過，如果你跟業(yè)務(wù)部門的關(guān)系不好，或者業(yè)務(wù)部門不滿意你，我真的很難救你。所以業(yè)務(wù)部門對BP的評價最重要。

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