不知道什么時候起，看到有些文章把人效、人力的ROI、人力成本等作為HR最關注的指標。HRBP懂業務的標準也直接與這些指標掛鉤，似乎這就是HRBP的核心價值。

真的是這樣嗎?

今天我們就撕一下關于人效這個話題。

增長戰略和生產力戰略。增長戰略考慮的是新的經濟增長點，而生產力戰略體現的是資源利用的效率。

而人效體現的是人均產出，其實反映的是生產力戰略。

但是不是每個公司的戰略都傾向于生產力戰略，特別對于經濟快速發展的中國，一直以來增長戰略才是企業發展的主旋律。

因此對大部分公司來說人效并不是一個重要的問題。

只有強調生產力戰略的企業，或是人力成本占比很高的企業，也或是在管理上開始追求人均效率的時候，人效指標才會開始變得重要。

另外，和行業也息息相關。一些把效率作為核心競爭力的企業，比如強調供應鏈的、物流行業、部分快消行業......，這些行業人效指標比較重要。

如果你的公司還是更強調新的業績增長點，而不是效率問題的，人效不是公司考慮的重點。

二、剖析人效

我們先看看人效的公式：

人創銷售= 銷售額 / 員工人數

人創毛利= 毛利潤 / 員工人數

人創利潤= 利潤額 / 員工人數

人效的提升，要么應該是通過激勵來發揮人的主觀能動性，從而提高產出和效率;要么通過管理的改善，系統的優化來提升整個組織的流程效率。這樣的人效提升才有意義。但是有的時候，所謂的人效提升，是沒有意義的數字游戲。

以人均銷售額為例，筆者以前在制造業的時候，有兩年市場行情大好，產品都來不及做，那兩年的公司產能每年100%的增長，除了招人，同時靠工人不斷的加班趕訂單來完成。那兩年，人均銷售額從40萬/人提升到50多萬/人。

看似人效是提高了，原因有二，一是因為那兩年市場行情大好，二是因為工人不斷的加班趕訂單趕出來的。但整體的效率并不高，兩三年的市場高峰后，企業又回到了原來的狀態。

這種人效的數字有什么意義?

另外我們看人效的公式，分子是銷售額，分母是員工人數。如果想提升人效，要么提升銷售額，要么減少人數。這樣而來，人效的計算變成了一場數字游戲。

第一種情況：

比如公司銷售額5億，員工1000人，則人均銷售額=50萬;

那么在不提升銷售額的情況下，我把1000人中的500人變成外包人員;那公司在冊員工只有500人，而人均銷售額則變成了100萬。

任何條件不變化，表面上人效提升了1倍。

第二種情況：

比如公司銷售額從5億增長到了10億，員工人數不變還是1000人。

人效則增長1倍，50萬/人增長到100萬/人。

但是這真的是人效提升了嗎?

實際上造成銷售額增長的可能是資本投入的因素、技術進步的因素或是其他各種因素共同作用的結果。但是僅僅從人效的角度來衡量，把它看做人的效率的提升，導致直接忽略了其他的因素。

我們看到以上幾種情況，表面上人效提升了，實際上這些人效的提升一點意義都沒有。

接下來我們談談關于人效提升，HR到底能做什么。

從人效的公式中我們看到，要提升人效，要么提升銷售額，要么減少人數或降低人工成本。

關于提升業績，或者說提升效率，你覺得HR可以做什么?

做激勵嗎?提升員工滿意度?

是通過這些手段來提升大家的主觀能動性，從而提高效率嗎?HR不能說沒有作為，但更多是支持作用;

改善流程，重整組織結構，從而提升人效?

流程、組織結構都是跨部門的事情，涉及到各種資源及利益，這樣傷筋動骨的事情除非公司老大親自抓，否則單單靠HR來協調，我覺得夠嗆。HR真沒有這么大的權利，也沒有這么大的影響力。

而關于降低人工成本，減少人數，這似乎看上去挺簡單。但是減員這件事情是HR想減就能減的嗎?沒有充分理由，有哪個HRD敢冒險干這事兒。

結語

不管是HR也好，HRBP也好，其核心價值到底是什么。關于這個問題，前一段時間，在我們的群里大家也一起探討，但是我發現這一點上大家始終沒有達成共識。究其原因，每個人對于人力資源的理解，如盲人摸象般，只是看到自己理解的那一面。

人效、人力的ROI、人力成本，這些數據在某些時候是重要的，前提是基于公司戰略、基于行業特性。人力的相關數據只是公司財務數據中的一塊，在某些行業人力成本只是成本中占比很小的一部分，從整體看根本微不足道。所謂的數據驅動經營，實在不知道對于數據的理解及信息的掌握，HR能比財務有多少的優勢。我認為，凡是財務能做的事情，一定不可能是HR的核心價值。

對于HR的核心價值理解不清晰，直接導致HR的工作方向不清晰，工作職責不清晰，而這種不清晰或者說對人力資源的誤解，還一代傳一代的，把錯誤不斷的傳承下去，才是人力資源整個行業最可怕的事情。

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