一、全方位認識HRBP

理解何為成熟的HRBP之前，我們不妨再往下走一小步，了解為什么了解成熟的HRBP是什么樣的是360度無死角認識HRBP的第一步。

《U型理論》這本書里面，奧托教授指出，我們分析、認識任何一個事物，都可以分成三個層次：

第一是我們看到的事物的結果(the Thing)，就像藝術家創作出一幅畫一樣，是其成品，是事物。

對我們來說，“結果”就是我們的HR價值產出、我們了解業務的程度、我們驅動業務的結果呈現、我們制作的前瞻性的人才戰略地圖。

第二，是你觀察這個作家是怎么作畫的，也就是那幅畫是怎么創作出來的，是一個過程(the Process)。

對我們而言，“過程”就是HRBP是怎么了解業務?怎么和業務部門無間配合?怎么和業務部門建立起信任關系?怎么在戰略分析會議上展現自己的專業?

但是，更深層次的觀察實際上就是，在動筆作畫之前，畫家站在一塊“空畫布”前，他身體里面、腦海中到底發生了什么?這些“本源”性的東西，是我們創作的原動力，是影響創作過程和結果的根本因素(the Source)。

跟著U型理論的結果-過程-源頭，我們從結果來看看已經成熟的HRBP是什么樣的

二、the thing(結果)——成熟的HRBP長什么樣?

1、阿里巴巴

國內本土對HRBP實踐最成功的，非阿里政委莫屬。成立之初，創始人馬云和高管班子研究后發現，在人民軍隊從小到大的快速發展中，政委充當著關鍵角色。

就這樣，阿里在一線團隊中派出既懂業務、又代表公司政策和擔負價值觀宣導的人力資源專員，亦被稱為“支部建在連上”。

(1)政委定位

這實際上就是西方學者提出的HRBP概念的中國版本。但略有不同的是，盡管政委也要理解業務、支持業務，但更為重要的，政委職能偏向于思想工作，確保團隊與公司價值觀的一致，阿里政委不僅要懂業務，推文化、促人才、提效能才是重中之重!

阿里把政委定位為“上得廳堂，下得廚房”。“上得廳堂”——能進行組織診斷，發現真正問題，具備HR專業能力，提出并實施解決方案。“下得廚房”是指做有溫度的HR，陪伴和跟隨員工成長，有獨立的思考和判斷，敢說真話敢說丑話。

(2)政委角色

政委在阿里主要解決懂業務、促人才、推文化、提效能的問題，在工作中扮演著四個重要的角色：

人的問題的合作伙伴1招聘

力資源的開發和增值1培訓與成長

公司與員工之間的“同心結和橋梁

文化的倡導者/貫徹者/釋者收起正文

2、騰訊

(1)產品型HRBP

作為互聯網科技巨頭的騰訊也在2008年，隨著事業群式的組織架構，開始摸索著設立像HRBP這樣的角色，在騰訊總部，開始嘗試把HR派駐到業務部門，開始有了HRBP的雛形。騰訊向谷歌、IBM和華為的人咨詢，逐步建立三支柱模式，希望BP在業務線發揮顧問作用，保證個性需求得到滿足。

如果說阿里政委是文化型的HRBP，那騰訊就是產品型的HRBP。騰訊要求HRBP有強烈的服務意識，騰訊上下對產品文化都是非常認同，核心價值理念就是“一起以用戶價值為歸依”，所以，作為騰訊HRBP，同樣需要強烈的用戶意識和服務意識，做人做事，把員工價值放在第一位，把用戶體驗放在第一位。

(2)工作理念

騰訊HRBP背后有三個工作理念。

第一個理念，HRBP跟業務部門之間建立可信賴的合作關系，而不是傳統上下級關系。

第二個理念，HRBP給業務部門提供的是帶解決方案的專業的人力資源服務。

第三，人力資源給業務部門提供的產品式的服務，HRBP能夠針對公司不同業務部門和不同的團隊，能夠進行用戶畫像，把解決方案轉化為產品，交付解決方案。

3 、華為

作為世界五百強的華為是中國企業最不容忽視的標桿公司，華為也很早就搭建了三支柱體系，并且已經成型。2006年，華為就已經在研發體系建立HRBP運作模式，將HRBP人員設到一線，目的是了解業務需求，提供有針對性的解決方案，更好地支撐業務的發展。

(1)HRBP配置

華為HRBP的標準配置一般是150-200員工配一個HRBP，具體配置還會考慮項目復雜度和HR資源支撐度，HRBP都是跟業務部門在一起辦公的，和業務部門員工一起工作的。

(2)HRBP配置

華為HRBP的slogan是“理解業務，識別痛點，基于痛點交付解決方案”。解決方案并一定是人力資源方案，只要能夠真正解決業務痛點的解決方案都是好方案。

HRBP在業務一線，及時了解需求，有針對性地提出解決方案。華為提出“把指導員建到連隊去”，在基層團隊設立HRBP，按比例在業務部門配備HRBP人員，這些HR懂業務、了解業務的需求，再通過賦能，把人力資源的政策、工具和方法傳遞給業務主管，就會與業務更好地聯接。

基于上面的介紹，不難發現，成熟的HRBP似乎都有同一個畫像——知人心、懂業務、驅動業務發展。

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