今天大家一起來看看資深BP如何開展BP工作的。HRBP三個核心指標——效能指標、隊伍指標、職能指標

你們公司核心業務是什么，BP怎么設置的?你什么title?

我們公司目前的核心業務是xx銷售，還有就是xx業務這兩大塊。我們BP在總部公司有5-6個，只在大的業務端，或者是中后臺的業務單元，才會去配置HRBP，而且要達到300人以上的員工規模，才會設置BP這樣的角色。

我是其中一個大事業部的BP，同時還兼著一個區域BP，BP往上直接是分管人事行政的VP。

之前我們也有小BP的，每個城市80-100個人，就設一個城市BP，甚至這個BP下面，還會配置HR，后面我們調整完了之后，BP級別都很高了，300個人才配備一個大的BP，這樣BP他要承擔的職責會比較重一些。

小編：BP匯報線怎么設置，單線還是雙線?

我們BP是雙線匯報，實線匯報在人力資源中心，同時還有一條虛線是在城市運營中心，城市運營中心相當于設在不同城市的中臺管理部門，我們在這個雙線匯報的過程當中，會跟城市去發生一些聯接作用，不過，城市總經理，跟我們類似于平級的這樣一個概念，他們可以評價我們，我們不會直接向他們匯報。

小編：你們公司什么開始做BP?原因什么?

我們公司是2014年的時候開始做HRBP的，原先看到阿里巴巴模式，就想去搭建那種政委體系，好比司令倒下，政委就可以上，希望能夠去給總經理補位，去承擔更多的職責，這個就是我們開始做BP模式一個動因。

我們公司總部的BP都是大BP，不是小BP。因為我們覺得小的BP，他頂多就是一個人事專員，或人事主管，或者人事行政主管，承擔的更多是事務性的工作，它的閉環結果就是執行性的閉環結果，BP應該是以結果為導向的閉環。所以，我們公司總部只有大BP，沒有小BP。

小編：作為BP，你們日常工作都具體做什么，重點關注什么?

我們BP日常每天都在不停的開會。開這個會開那個會，去共識業務的走向，編制的屬性，人力的成本，然后做人效提升，或者說是資源的協調，跨部門的這種會議，都會參加。

BP重點關注的工作是三個，第一個是效能指標，第二個是隊伍指標，第三個是職能指標。

第一就是效能指標。簡單的說就是人效，我們的人均效能，單人成交多少，或者單人貢獻多少，這個是我們要去死磕的部分，還有就是我們的其他的項目指標，比如萬元成本收益，人均利潤。

第二就是隊伍指標，隊伍指標就是關鍵人才到梯隊的建設，還有團隊的結構，團隊成員的結構。團隊整體的穩定性，團隊的核心人員的匹配的情況，團隊是不是融合的，然后協作性怎么樣，當然這個評估起來，可能會有一點難度，但實際上你會重點去做考核。

第三個就是職能指標，職能的指標相對來說比較直觀，比如說關鍵人才的到崗率，團隊的流動性，團隊的薪酬成本，團隊的激勵指數，都會通過一系列的數據的指標做考核。職能指標就是偏向于HR屬性的。

小編：你們BP的基礎型和事務性的工作，都是怎么處理的?

我們是有SSC的，只是還有點弱，主要是總部功能還沒有那么多，SSC更多的實際需求還是在城市HR，所以我們現在還在計劃引入在線的SSC系統，去做這種整體的效能的提升，盡量減少人工的操作，這樣的話，能提升區域BP和城市HR工作的效率。

小編：你們BP，還要做招聘嗎?有沒有一票否決權?

我們BP只做面試，不做招聘。

因為招聘的話，我們的理解是，它是一個很長的工作流程，它不是單點的，包括崗位需求確認、人物畫像、招聘渠道開發、然后人才約訪等這些都會由HR去做。我們BP做的就是在業務線的第一輪面試之后，做第二輪面試，然后他來決定說這個人OK不OK，我們沒有完全賦予區域BP一票否決權，這個權利大家基本上很少用。但是我們會有建議權，這個建議權會直接決定這個人能不能，就是通過面試的幾率。

小編：怎么去評估HRBP的價值和產出?

我們覺得，像這種BP，它類似于中后臺的一個角色，它可能是個中臺，也有可能有的公司定義是后臺，但它一定不是一個前臺。它不對銷售的直接業績負責。所以，BP的產出不會跟前線的銷售指標一樣，我們公司BP的核心產出是三個指標：效能指標、隊伍指標，職能指標負責。

我們覺得，BP你能為什么樣的指標負責，就決定了你承擔什么樣的職責，或者你擁有什么樣的權利，這既是你權利，也你的產出。如果他只能為職能指標負責，他就是一個功能性的HR，而不是叫BP了。

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