那么當業務端有招聘需求的時候，作為HRBP,或者從招聘HR來說，應該怎么做呢?

我們需要提前了解公司的業務戰略和目標，了解公司發展過程中的重要業務發展節奏，核心的業務抓手是什么?每年公司都會做招聘計劃，我們的招聘計劃就是為了匹配公司實現業務目標的過程中的人才需求的。只有對業務有了充分和深入的理解，才有可能知道在業務發展的過程中需要需要什么樣的關鍵人才，這些關鍵人才需要具備什么能力，要有什么技能知識和經驗，需要有什么個人特質?同時也需要了解業務推進的過程中發生了什么變化，團隊發生了什么變化，才能知道我們的招聘工作要做什么樣的支持和支撐。

所以，當招聘需求發生時，首先確認招聘需求：

1、為什么需要招聘人，業務發展的過程中，真的需要人嗎?現在團隊中的小伙伴是否有人有能力滿足業務需求?

2、需要什么樣的人，具體的能力需求，這個人來了以后可以幫助業務實現什么目標，帶來什么價值，核心能力是什么?需要什么背景和經驗的人來匹配?

3、我們這個崗位的價值是什么?我們吸引候選人的是什么?

那是不是明確了招聘需求，就可以開始招聘了?答案是我們應該先進行人才盤點。

人才盤點

想要做好招聘，第一步是人才盤點。HR必須要先知道公司的人才庫里有哪些人，在哪些崗位，能做哪些事，才有可能預測到在發展過程中哪些部門會缺人。

比如業務端說“明天就要人”的情況，其實是作為HR的我們對于公司業務的發展沒有一點概念造成的。如果對業務發展一點都不了解，HR就沒有預感業務發展到這一階段，某個團隊可能會出現人手緊缺的情況，就沒有做好人才補給的準備。那么，如何做好人才盤點呢?

從公司層面看：

1.了解公司的業務和戰略。也許我們了解不到整個公司的業務布局，但是我們所處的部門的目標還是要了解的，核心抓手是什么，關鍵路徑是什么，組織匹配的能力要求是什么?

2.做人才數據分析，關注各個維度的數據，員工的職位、職級，工齡和崗位年限，職業發展軌跡，學歷等，做好關組織能力特別是鍵崗位的數據分析，可以為后續招聘做指導。

3.關注關鍵人才，了解他們的發展狀況，做好他們的職業規劃和培訓計劃，了解哪些人可以匹配哪些崗位，需要什么資源和支持，也要了解哪些人可能離開，這樣可以提前做好人才規劃和布局。

從團隊層面看：

要做人才梯隊，從所屬團隊往下看兩層，盤點到下屬的下屬。盤點按照361或者271的比例都行，把員工分成核心員工、普通員工和要淘汰的員工。然后要進行人才現狀分析。根據人才分析，做好團隊人才規劃和布局。

人才盤點之后，我們才能知道從團隊發展的角度，我們是要進行招聘，還是培訓;團隊內部的人才地圖是什么樣的;業務盤點之后，我們才能知道接下來人才需求的變動，什么樣的人才能滿足公司的發展目標。

人才地圖

人才盤點完之后我們要繪制人才地圖。人才地圖是招聘過程中的重要步驟。作為招聘團隊的一員，要想招到合適的人，就首先要知道合適的人在哪：如何繪制人才地圖呢?

人才地圖就是系統性的去了解和掌握公司內外部關鍵人才的分別，資歷和背景，公司和地址位置，薪酬、發展和動機等信息。在繪制人才地圖的時候可以按照兩個方面去著手繪制。

一、按目標公司(競爭對手)：展現形式是以競爭公司的組織架構圖，重要崗位的人才和資歷背景，工作職責，薪酬水平，離職意愿，工作動機等。

二、按目標崗位：展現形式以目標崗位的人才地理分布，在哪些公司任職，資歷和背景是什么，崗位和工作職責，薪資、動機和跳槽意愿，就職軌跡等。

方向定好了，從哪些渠道去獲取這些信息呢?

第一、競爭對手是第一目標，小至基層員工，大至核心員工;我們可以通過面試的過程中，和來自競爭對手的候選人交流他所在的團隊的組織架構情況，各個層級的核心崗位是誰在負責，績效如何等情況。也可以請獵頭公司幫忙，如果請獵頭公司來做，就需要找高質量，經驗豐富的獵頭公司來做。

第二、招聘求職平臺，特別是社交類的求職平臺上可以看到很多信息。可以通過候選人的人脈關系去查找相對于的公司的人員簡歷和聯系方式。

第三、行業協會和技術論壇。產品，技術和運營類等崗位都會有相應的論壇社區和微信群。我曾經就是通過朋友加入了一個產品經理的微信群，通過在群里潛水看他們交流，不但認識了很多的產品大牛，也了解了如何去判斷一個好的產品經理的特質。

第四、行業內的會議和活動;比如Hr各種協議的會議，可以通過會議認識行業內的人脈，慢慢積累就會成為地圖。

第五、內推外推。通過內部人才和外部人才的轉介紹，這是一個非常重要的途徑。

人才地圖是一個長期工程，需要大家通過日常的工作慢慢積累。一旦形成，在招聘的過程中就會起到事半功倍的作用。

招聘需求

人才地圖之后，就開始真正的招聘流程。這時候我們要了解招聘需求，思考招聘需求是如何產生的，做人才畫像，把需求結構化呈現。詳細了解招聘需求至少占到50%的重要性，超過招聘方法。方向不對，方法對了只會事倍功半。為什么弄清楚招聘需求這么重要?因為招錯人的成本非常高。在阿里，招錯一個底層銷售，招聘成本就會高達三十多萬，所以阿里要求招聘要嚴進嚴出。想要避免為招錯人買賬，就首先要弄清楚招聘需求，確保招到的是需要的人。

比如開頭提到的招到的人業務端突然不需要了，這是因為HR不夠了解業務團隊的需求，不夠了解業務團隊里有哪些人能夠做哪些事，不清晰之前的職務空缺是怎么造成的，不知道有沒有內部的人可以彌補，如果有，是不是就不需要從外部招聘了。

在考慮清楚招聘需求之后，要優先考慮在內部解決招聘需求。如果仍然沒有滿足需求，才要去考慮從外部引進人才。

那么，我們需要什么樣人呢?走到招聘平臺上看看，你會發現大部分招聘廣告看上去都差不多，這是有問題的，是因為大家并沒有認真剖析人才需求。我們要招人，就先要知道需要的核心能力是什么，我們應該如何吸引他加入團隊。還有，除了專業技能，我們還要額外關注招聘崗位所需要的特質，例如需求溝通協調的職位就不能只看重業務能力，還需要看重溝通能力。

除此之外，價值觀是否和團隊匹配也很重要。招聘就像冰山，能力、資歷和學歷就像冰山一角，決定了能否勝任工作，而潛力、態度、價值和觀動機等就像藏在水面下的冰，決定了能不能發揮出他的實力甚至潛力，能不能為公司穩定長久地創造價值。

業務端可能會看重浮在水面上的部分，但是作為HR一定要認真考察水面下的部分。這就是為什么我要強調要聞味道，要做價值觀的考核。一個人做事的方法和他的性格可以和別人不一樣，但是他的味道和價值觀必須與公司一致。

招聘渠道

在弄清楚招聘需求之后，我們需要考慮招聘渠道的問題。有很多傳統渠道大家都在用，就不多說了。關于新的渠道，因為招聘是社交性的，所以我們要關注新出現的社交平臺，了解職位候選人集中的平臺，例如微博和微信。還有，招聘團隊不能機械性地重復工作，好鋼要用在刀刃上。大公司的基本崗位，像是客服和銷售的招聘工作完全可以外包，控制好成本就行。

對比所有的渠道，內推是效率最高的。根據阿里的統計數據，內推成功入職的比例有6%，而獵頭只有3%。所以，如果想要快速搭建銷售團隊，內推是最好的辦法。我知道有一個上海的團隊，它的內推比例甚至高達40%。

面試

簡歷之后，就是面試，要注意以下幾點：

第一、實習期的面試官是絕對不能單獨面試的，不論他的層級和能力如何。這是因為他自己還處在體會公司文化的階段，尚且不能在價值層面替公司把關;

第二、面試官的層級一定要大于等于面試的層級;

第三、業務端必須要有招聘崗位的主管和主管的主管出面;

第四、高層管理崗位必須交叉面試減少失誤率。

初試，是知識和經驗的面試，建議由用人單位的上級來進行。二試要加上能力、意愿和動機，建議由用人單位的上級的上級來面試。終試，要由HR把關應聘者的個性特點和價值觀是否符合公司的價值觀。

在面試過程中，要額外關注應聘者的三個核心：

1.動機：他為什么離開上一家公司?

2.期望：他為什么來到我們公司?

3.質量：候選人的質量。

很多人只關注候選人的質量，但是動機和期望也是同等重要的。這兩個決定了候選人來到公司后能不能長久地待下去。

面試的方法有很多種，我這里詳細講一種叫做STAR行為預測法。

STAR行為預測法，就是基于過去的行為，預測未來的行為。我們在面試的時候可以問候選人，在什么情境下(Situation)，被分配了什么任務(Task)，他采取了什么行動(Action)，得到了什么結果(Result)。

有一些候選人會比較完整地按照STAR這四個問題來回答，這一類人就比較好，沒什么問題。但是如果候選人不能完整地按照STAR來回答，就必須要謹慎，候選人有可能溝通能力不行，有可能只是名義上參與到項目里，還有可能只談假大空的事情，甚至是編故事。

面對后一種人，就要不斷追問細節;千萬不要去問假設性問題和理論性問題，這些問題得不到真實反饋，他們可以通過理論和套話來應對。最好的問法是：“你能不能給我一個真實案例?”然后不斷追問：什么時候和誰花了多長時間做了什么事情，在哪里做的，如何做的，完成期限，遇到了什么問題，又是怎么解決的······不斷追問細節，才能判斷出來真假，以及他是不是真的在項目中起到了推進作用。

招聘注意事項

在招聘的時候，給你這樣感覺的人，可以考慮考慮：

這個人會給公司帶來長期的價值

這個人會提升我們的團隊力量

如果這個人去了競爭對手，我會很傷心

而給你這樣感覺的人，就直接放棄吧：

他可能可以做好這個工作，我們已經短缺人手很久了

我有點猶豫，但也沒有覺得他有什么不好

業務壓力非常大，能有個人干活就很好了

在招聘的過程中，吸引應聘者也有很多種方法。我們可以用公司的味道吸引應聘者，尤其是創業公司，可以向應聘者描述公司的夢想和崗位的價值。

還有，在面試的時候要不要描述崗位的真實情況，比如加班和出差情況。還可以了解應聘者除了工作外最關心的事情，并且幫助他做決策，比如家庭因素和工作地點等。

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