HRBP 這個概念，今天看來成熟度已經非常高了，很多公司也都在推人力資源管理三支柱的組織結構。我時常都會收到一些類似 HRBP 如何開展工作，工作內容是什么的咨詢。顧名思義 HRBP 的定位是組織中最貼業務的 HR，是業務的合作伙伴，但是它又不像招聘、培訓、薪酬福利等等那些崗位一樣有非常明確的工作內容指向性，大家有這樣的困惑我很能理解。正好最近剛做完年度的工作規劃，我想從“HRBP 如何做年度工作規劃”這個角度切入，應該可以帶大家對 HRBP 的基礎工作內容做一些簡單的科普。

第一步：理解業務

在所有的 HR 職能里面，HRBP 這個角色對于業務的理解能力是要求最高的，HRBP 首先要懂業務。什么才叫“懂業務”呢，我個人感覺 HRBP 可以問自己幾個問題自查一下：

1. 當前業務所處的外部環境如何，特別是在行業競爭格局中處在什么位置?行業領先?還是追趕階段甚至危險期?

2.業務的長短期目標分別是什么?具體達成路徑是什么(戰略與戰術);

3.為了實現目標，業務要解決的核心問題和挑戰是什么?

能夠清晰地回答出以上問題，且能夠和自己搭檔的業務 leader 有趨同的見解，那么我覺得這個 HRBP 可以算是“懂業務”了。

第二步：組織診斷

在“懂業務”的基礎之上，我們需要對組織做一個診斷，其實就是發現問題的過程。前面我們解答了“業務要解決的核心問題和挑戰”的問題，通常這里面會包括產品的競爭優勢或行業壁壘的建立，組織或人才升級轉型，甚至國家政府層面政治政策的推動等等。HRBP 需要和業務搭檔甚至更高層級的管理者共同梳理出這些問題，并做一個分工。HRBP 作為團隊的“政委”，需要認領的就是這里面組織和人相關的問題與挑戰。

組織診斷的方式有很多種，在實踐中我覺得非常有效的有兩個：

1.在開年之初，組織管理團隊做一個戰略會議討論。

討論內容就是“年度目標與主實現路徑”以及“為了實現目標，需要的資源和支持”。通過這樣一個會議，不僅可以幫助管理團隊拉通目標與計劃，同時也能夠幫助自己對組織與人的需求有更清晰的認知;

2.組織調研。

這個調研最好是能夠在戰略會議之前開展，調研的目的是從下至上地聆聽員工的聲音和需求。從員工的角度看，當前公司的戰略、戰術、領導力、職業發展、文化建設、薪酬福利、團隊合作等方面存在什么樣的問題，點贊與吐槽的點在哪里，員工需要獲得的支持和幫助是什么等等。HRBP 帶著組織調研的結果去參加戰略會議，既能夠給管理團隊關于員工對于業務策略層面的反饋，同時也是對 HR 過去一個階段工作的摸底與總結的過程。一般情況下組織調研是暴露問題的最好途徑。

第三步：制定目標

前面兩步都是一個發現問題的過程，在做了充分的組織診斷之后，我們需要把本年度內需要解決的組織和人的核心問題與挑戰揪出來，對癥下藥。這個時候，你可能會發現，組織和人的問題挑戰太多了，一項項列出來，怎么也解不完。我在中學思想政治的課堂上，學到的一個重要的方法論就是“抓主要矛盾”，人和組織的資源，精力都是有限的，在組織診斷的過程中，我們需要做的最重要的一件事就是把最核心的問題界定清楚，很有可能一年之內我就解一個題，但是這一個問題解決了，會保障我的業務有效推進，那也是可行的。例如我自己經歷過的一次組織戰略轉型，那一年我們要解的核心問題是“人才發展，組織能力升級”。我們通過招聘、人員優化、引入內外部資源開展專業培訓等方式，去集中資源攻這一個山頭，最終員工側和業務側的反饋，以及最終的業務結果都是比較積極的。這是 HRBP 制定主目標的時候特別需要注意的一個點。

第四步：目標拆解

到了這一步，就是真正的開展年度工作規劃的過程了。我們把核心目標定好，與業務搭檔充分的溝通，達成一致之后，需要分別從幾個方面去拆解目標，把這些目標轉化為可執行落地的解決方案。一般情況下，HRBP 的落地抓手有以下方面：

員工發展

通常這是員工最關注的一方面，包括職級晉升，專業技能提升，各種培訓項目等;

文化建設

這是“政委”的核心職責了，HRBP 需要通過政策制度、激勵方案、內外部宣傳等多種方式，去和員工傳達我們要什么不要什么，幫助員工堅定目標，提升執行力，把業務目標落到實處;

團隊建設

發現團隊人才結構方面的不足，通過外部招聘、內部轉崗、人員優化等方式，增強團隊整體作戰能力;

組織溝通

結合業務發展需求，搭建不同的溝通場景，例如前面提到的戰略會議、不同層級的溝通會議等，保障團隊內部信息的有效流轉及團隊效能提升;

激勵方案設計

在相對成熟穩定的業務環境中，激勵方案相對來說是比較固定的，不會有太大調整變化。但是在急劇變化的業務環境中，特別是對人才的能力需求發生變化的時候，通常激勵機制也需要跟著調整。一個健康有效的組織，一定是一個員工對物質回報相對滿意的組織。激勵方案需要保障市場公平性、有競爭力，同時能夠真正地起到激勵作用。這樣員工才會更樂于在工作上投入以及更高效地產出。

第五步：自我審視

這里是想說，HRBP 并不是孤立的個體，一般有 HRBP 的組織，也會有 COE(人力資源老師中心)和 SSC(人力資源共享服務中心)的職能角色，可能分工不一定非常明確，但是通常都會有支持的角色。退一萬步講，至少還會有業務搭檔這個合作伙伴。HRBP 和業務 Leader，一個抓業務，一個抓組織和人才的建設，只有在高度的相互信任，合作默契基礎之上，才會發揮最大的價值。因此 HRBP 和業務搭檔，以及其他職能的 HR 伙伴們之間建立信任是重中之重，也是 HRBP 開展工作的基礎和前提。所以 HRBP 對自己也要做一個診斷，包括：

1.我和我的合作伙伴之間是否有足夠的信任?如果不是，問題出在哪里，我要如何建立這個信任關系?這個問題比較大，我們可以專門開一個話題詳細展開討論，今天先把問題放在這兒;

2.我的專業能力如何，是否足以支撐我落地這些方案計劃?如果有短板的地方，例如薪酬方案、績效方案設計、招聘等，我將如何尋求內外部的資源支持，來幫助我把方案執行，拿到結果?

3.我將會遇到什么樣的困難或挑戰，我是否有應對計劃?

最后：唯一不變的只有變化

現在很多公司都把“擁抱變化”寫到企業文化里了，原因就是整個外部環境，行業環境乃至組織環境其實都是在變化的，我感覺現在不太會有一個工作規劃一年不變的情況發生。因此我們要時刻準備著迎接任何變化，所以我們的“年度目標”“年度工作規劃”其實也都會是一個動態調整的過程。過去這些年的經驗里，我經常都會發現自己年終總結的內容和年初規劃的內容大相徑庭。應對變化，最重要的心法就是快速響應，調整 HR 的工作重點和計劃。但是這并不代表我們年初做的一切都被推翻了，因為總有一樣是不容易改變的，那就是我們的企業愿景，使命，價值觀，和員工對自我發展的訴求，而這些也是 HRBP 開展所有工作的根基和出發點。

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