“freestyle(即興說唱)”這種即興不是一時的靈光閃現，指哪打哪也是需要一定的技術的，即興的自由源自于訓練時的自律。即興沒有計劃，似乎是在無形中發生的，但是即興也遵循規律。

那么HRBP

為什么說HRBP也有自己freestyle?

1、HRBP時刻保持在一種free的狀態

傳統HR在職能部門，日復一日的事務性工作，最容易下手去做的是優化做事的方式方法。而HRBP在業務部門，需要洞察行業、產品和客戶的發展趨勢和變化，需要策略性去調整HR舉措去滿足動態的需求。

傳統HR習慣模塊分工，習慣內部約束條件，很難去突破崗位和職責邊界，像草食動物一樣。而HRBP需要目標導向，面對快速的市場變化和迭代的業務需求，需要敏銳的嗅覺、保持進攻姿勢、不斷突破舒適區，忍耐著孤獨，像肉食動物一樣。

而且，不同的業務團隊在不同的成長階段，遇到問題是不一樣的，有的團隊迫切需要解決人員招募問題，而有的團隊需要解決培養人和留住人問題，有的是需要解決人員活力和績效持續性的問題，不同的問題解決套路是不一樣的，BP工作方式不可能一成不變。

簡言之，HRBP的崗位職責和工作內容是因業務而變、因需求而變的，HRBP必須保持一種free的狀態。

2、HRBP要保持自己的style

1)專業style

深耕專業知識，對人力資源、心理學、人性的理解，把人力資源工作進行專業化整合與表達，實現顯性化業務交融，將人力資源開發管理業務和所處的環境和業務需求結合起來，把握人員、流程和信息等企業成功的關鍵因素，并將其轉化為企業創造價值的能力，同時，掌握人力資源開發與管理、專業知識，并不斷顯性化。

2)行業style

培養行業感覺也就是對行業的熟知程度和意識，以前在其他行業工作的，如果能對行業的發展，國際市場認可度，競爭對手情況、市場挑戰等業務內容如數家珍。那么這樣的人來IT 行業也會對業務產生興趣，從而做好政委的角色。

3)個人style

保持個人影響力，比如個人視野，大局觀，溝通技能等，能夠勝任多重壓力并帶領團隊走向成功，具有很強的成就動機，追求完美，注重細節，具有很強的探究動機，有天生的好奇心和想去了解他人和當前事物的渴望，敢于勇于說出、做出自己認為正確的事情。

除了這些對個人的要求，還應該重構需求、識別戰略性合作機會，實施企業戰略性合作項目，能夠將人力資源工作的戰略規劃和業務規劃緊密結合起來，有能力激勵和推動組織中的成員接受變革和擁抱變化，有能力在本部門以及與其他部門之間發現關聯，并識別出關鍵人物、關鍵環節和關鍵聯系。

HRBP怎么玩轉自己的freestyle?

1、場景決定freestyle的方式

這里的場景指的是團隊和組織的環境。組織構架的差異決定了HRBP分布的方式，比如聯想和阿里不同的組織架構下，HRBP的玩法也不同。

2014年，聯想集團組織架構再次革新，分四個業務集團：PC 業務集團(包括Lenovo品牌和Think品牌)、移動業務集團 ( 智能手機、平板、智能電視)，企業級業務集團(包括服務器和存儲器)，云服務業務集團(包括安卓和Windows 軟件契機)。

聯想HRBP (人力資源業務伙伴)制度就是在聯想收購IBM的PC業務后，進行人力資源管理制度整合的過程，借鑒國際化公司的人力資源架構和實踐的基礎上，逐步建立、發展和完善的。

聯想的HRBP不是建立在總部職能的核心功能模塊上，是在業務系統內建立的，其作用體現在：了解業務的整體需求，貼近組織業務，并快速反應，推動聯想人力資源部的專業化分工及專業能力的提升，豐富和發展了聯想人力資源員工的職業發展路徑。

對于較高層級的組織，HRBP配置圍繞管理架構，根據解決方案的復雜度配置HRBP人員;對于較低層級的組織，根據BP/全職員工服務率配置BP，以支持日常人員管理。

聯想HRBP通常扮演如下幾個角色：

1、負責滿足業務需要的部門、區域、業務單元的戰略合作伙伴

2、通過提供咨詢和支持幫助執行業務戰略

3、對專業領域如人才管理、人力規劃、變革管理等提供支持

4、使用業務知識在業務單元層面推廣人力資源制度、流程、方案

5、在業務規劃中代表人力資源部門，并向人力資源部提供業務需求

與聯想組織構架不一樣的阿里，HRBP又有不同的玩法。

阿里的政委模式是把傳統HR部門拆了，把他們派駐到業務線，更貼近業務，便于深入了解業務，提供有更有效的支撐。

阿里政委線屬總部垂直管理，不向業務線匯報：

1、在區域：最基層為“小政委”，分布在城市區域，小城市之間會共享一個政委，小政委與一線業務經理搭檔;上一層是“大政委“，與大區經理搭檔。

2、在事業部：最小的政委設在了部門級，小部門之間會共享一個政委，總監以上配一個大政委，覆蓋總監的管轄范圍。

不同的背景、行業、企業都有不同的玩轉方式，沒有一個標準的答案，也沒必要邯鄲學步，適合的才是最好的!

2、能力決定freestyle的玩法

這里的能力指的是定位和擅長點的不同而造就的能力的差異。

現在HRBP的來源越來越多元化了，各家公司對于HRBP團隊的構成有明顯的不同，有的公司的HRBP要求HR工作年限不少于10年，有的公司HRBP團隊超過50%的人員來自于一線的業務單位，有的公司HRBP則更多來自于應屆畢業的學生。

如果你是業務出身的HRBP，那么對于業務的熟悉是毋庸置疑的，傳統HR出身的HRBP因為過去在六大板塊上的工作經驗，對于HRBP要求的通人性的能力是擅長的。

HRBP的主要任務就是輔導團隊、幫助團隊拿到業績。不管你怎么定位自己，哪方面的能力比較強，都能形成自己的玩法。

一名傳統HR要想懂業務，最好的辦法就是掄起胳膊自己去試一試，畢竟砍一百棵樹才會知道磨刀是多么重要的事。

只有你知道業務部門在什么樣的工作場景下承受著什么樣的壓力完成工作，你才明白業務部門需要什么樣的人。

只有你把業務部門目標當做自己的目標，設身處地的進入業務工作界面，切實地解決業務部門在實現業務目標的過程中遇到的問題，不管是業務問題，還是HR問題。

只有這樣，你才能和業務部門有更多的共同語言，建立彼此的信任。業務部門才會真正地把HRBP視為自己可以共進退的伙伴。

沒有得到業務的信任和共識，HRBP是不大可能擁有真正的話語權和參與感的。

所以，如果你要成為BP，有兩個關鍵角色。

一是要成為翻譯官。

你既能把業務問題翻譯成HR問題去專業解決，也能把HR內容通俗易懂的傳導給業務人員，這就是大家常說的作為業務部門和HR之間的橋梁。

翻譯官的專業職責在于，負責將業務部門在人力資源管理方面的個性化需求通過專業的人力資源管理技術或標準，清晰地表達出來，并主動去尋求解決之道。

二是要成為實踐者。

也就是在實際工作中，HRBP的出發點是業務，而非HR。

工作思路也要是從what-how-why到why-how-what ，從你提供什么HR服務到業務部門需要什么HR服務。

一切以業務出發，人力資源管理專業知識是輔助工具，非工作主要內容。

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