我們看到今日全球的工作方式，不斷地在變化：人們用高密度連接的遠程模式進行工作、企業全球化、組織越來越扁平化、員工敬業度低落，人才市場飛速地變化。嶄新的HR運作模式誕生的時刻到了嗎?我們認為答案可能是肯定的。

【HR研究的概況】

現今人力資源部門主要處理HR運營作業、一致性HR體系的確保、以及戰略議題。我們的研究發現，約2/3人力資源總預算投資于HR基礎后勤：包括HR專業技術、HR基礎框架和HR日常運營作業(薪資作業、合規內控、管理報表紀錄)。約1/3的預算聚焦在戰略性人才管理。

上述基礎HR內勤作業(占人力資源預算2/3)，必須在全球一體化、高度可擴展性、準確、高效下運作。所以，我們通常把人力資源組織設計成共享職能體系，以便管理(或者使用HR外包供應商)。我們的研究也發現：將上述內勤作業預算，平均攤銷在全部員工，每員工每年大約需要企業支出USD1,000至USD3,000的HR后勤費用。

但是，一旦你將這2/3的HR人力資源預算運作順利后(當然，其中沒有一項是容易運作的)，剩下的1/3人力資源預算，必須聚焦在『戰略性人力資源』、『學習與發展』兩大HR模塊，也就是我們說的『人才管理』：包含了人才挖掘、招聘、安置、培訓、管理、發展、和團隊支持...等等，以及規劃未來企業需要的人才。

在大多數企業中，關于人才的工作，打包在一個“人才管理”功能中(作者這里指的是，總部中心進行好HR體系規劃之后，交給配置在業務團隊的HRBP去執行HR功能)。但是，我們的研究發現，高績效的企業，是用不同、全新的方法來整合人才管理功能。

以目前一個全球運作級別的傳統人才管理團隊來說，工作包括：『人員招聘與安置』、『人才發展與調動』、『領導力和繼任管理』、『企業層級培訓』、『多元性學習主題』、『敬業度』、『薪酬』……等一大堆工作。每一個人才管理工作，都很復雜。單是管理『企業層級培訓』，企業就必須花費1-4%的工資，實在是艱巨的工作。

我們針對組織結構管理、員工發展最佳實踐，建立了一個完整的實務研究。我們估計，全球企業每年花費超過130億美元在培訓上。

目前，大多數企業，有各種團隊負責人才管理功能，透過不同層次的整合、集中，將這些人才管理團隊配置到業務團隊中。(但是，有些企業將這些功能整合在所謂的『卓越中心』，也就是我們接下建議你采取的改變方式)

【HRBP為什么失敗】

傳統的人力資源組織模型(20余年前所開始采用)，把一切的HR相關工作，打包成一個『HRBP』崗位(HR Business Partner)，通常也稱作『人力資源通才』。傳統這么設計初衷是，HRBP將透過COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力資源專業知識中心或人力資源領域老師)，來“服務”和“支持”的領導者和員工。

但是，我們的研究和與許多客戶的交流中，告訴我們，這種HRBP、通才模式是失敗的。

為什么呢?有幾個原因：

1.技能和專業知識

首先，HRBP的定位必是具有高度商業特質的人，但是一般HR通常不是生意人。他們往往也沒有足夠的HR技能或專業，無法將復雜的人才管理工具，調整成因地制宜的方案?？蛻舾嬖V我們，他們自己的HRBP缺乏必要的人才管理技能(實踐、分析、教練…);同時也不能扮演好一個商業頭腦的復雜角色。

2.本地化授權程度

在很多公司，HRBP沒有被授權。因為在COE概念下，他們的工作已經“被挖空”。誠如一個資深人力資源主管所言：我找不到一個比告訴我的HR團隊『我們希望HR團隊是HR通才，而別人才是HR老師』更差勁的想法了!(HR工作者希望自己展現的是HR專業高度，而不是大而無當的通才!)

雖然，HRBP有足夠時間向業務同事與其他相關者去學習，也經?？吹胶芏啾镜貥I務需要自己協助的地方，但是，他們往往沒有權力自行定義或訂制COE的程序(COE這里指的是總部人力資源中心所頒布的規章制度)。這也導致了業務團隊不認同HRBP的高層次角色、不讓HRBP過多參與業務，甚至進一步認為，在本地招聘一個較低素質的人員來擔任HRBP即可。業務團隊認為，如果HRBP沒有權力，就不可能做好業務伙伴的角色。

3.外界商業智慧

HRBP往往花費了大量的時間，埋頭在作業細節、支持當地的管理者和員工工作。有時，業務團隊將HRBP當作垃圾場，把自己不喜歡的行政工作傾倒給配置在業務團隊的HRBP。因此，HRBP很少有時間接觸到外面的世界、學習新的東西、提高自己的通才技能。

4.廣泛多元的角色

最后，我們發現，HRBP如此重要的角色，必須滿足許多潛在的需求。，可能某一天，他們是高層管理人員的教練，第二天處理者員工關系，第三天可能正修改激勵計劃。我們的研究表明，HRBP通常淪為滿足不同的業務領導“愛好”(組織發展相關、招聘和人員配置、員工關系、薪資激勵、執行項目計劃)的角色。

【HR最終目標】

我們正在試圖完成人力資源的設計，不僅是為了『優化人力資源』，而是以『優化領導力、管理者和員工』作為最終目標。也就是說，人力資源的工作不是『管理業務』，而是以『幫助管理者管理業務』。因此，人力資源的組織和管理的最終目標，是一套結構化的解決方案(構架、角色分工、執行項目)，使得管理者能過作出更快、更好的決策，并能夠以全新且令人興奮的方式激勵下屬。

【高貢獻人力資源部門的方法】

我們的研究顯示，高貢獻的人力資源部門，必須以不同的方式做事：

1.對于配置到業務團隊的HR團隊，授予更大權力和智慧。(作者這里指的智慧，應該是配置高階專業的HR人才)

這意味著在業務單位里會有不同的組織結構、更多的授權、更多的HR老師。它打破了傳統的COE(centerofexpertise專業知識中心)的結構。(把大量HR老師從總部中心移到業務單位)

2.打造“老師網路”

不僅是HR從COE移到業務單位，并讓更多高級專業人才配置在需要他們的業務單位(而不是總部)。HR透過創建這類『外部智慧』功能，能夠不斷改善和發展『新人才解決方案』。(HR老師與其他老師配置在作戰前線，最了解前線作戰情況，最能學習到公司內部以外的商業智慧，并應用于內部制度的優化。但是，必須透過IT技術打造個一個平臺，提供內部老師充分交流，形成一個知識管理網路。把外部智慧留在平臺上，而不是老師個人的心中)

3.花更多的時間和金錢投資人力資源團隊建設

每個HR專業需要個人發展計劃(一些組織正在建設人力資源認證項目)，來提高HR專業與企業本身業務的知識與技能。高績效的企業告訴我們，新世代的人力資源老師，需要50%的的MBA技能和50%的HR技能。

4.清晰地定義HR戰略，考慮你是“領先者”、“快速跟隨者”或是側重于“效率”我們的研究顯示，你所選擇的戰略可以幫助你確定最佳的運營模式。(作者此處指的HR戰略，可能包含了企業的人均收入、人均生產力、創新的貢獻度、領導力人才的比率…等等)

5.高度聚焦在將上述所提到的人才管理實務，整合成人才管理團隊，包括人才獲得、發展、流通調動、留才、敬業、報酬和分析。

6.把人力資源IT科技看作是『敬業度系統』

(engagement敬業度指的是員工投入承諾、情感和智慧,以完成組織的使命和愿景)而不是『記錄系統』，所以，人力資源基礎建設必須直接支持員工和管理者的工作。我們所接觸的企業，由于急需改善用戶界面，近三分之一正在考慮以云計算解決方案，取代傳統的人力資源管理IT系統。

7.確保你有一個整合性人才分析系統的建立計劃，這涉及整合所有人力資源功能的分析團隊。

8.設置一個由高階執行者負責的管理流程，讓資深業務領導能透過這個流程，能夠觀察且并影響全公司的HR、學習與發展、人才投資等HR體系。

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