【HRBP三個核心理念】

HRBP能不能用一兩句話講清楚呢?

HRBP，首先要區分兩個概念，一個是HRBP的組織概念，即三支柱其中一個支柱，是從人力資源管理與組織變革的角度去解讀的，另一個是HRBP的個人概念，即作為HRBP從業者，從HR到HRBP轉型角度去解讀的。

簡單說一下HRBP從業者與傳統HR三個核心理念。

第一個業務導向，傳統HR都是從自身出發的，而HRBP出發點是業務，是從業務的需求出發，從業務的痛點出發，根據業務痛點去拿解決方案的。

第二個結果導向，傳統HR側重事務與任務，很難對業務結果進行有效影響，HRBP要學會關注業務結果、產出和人力資源價值最終實現。

第三個整體交付，傳統HR基本沒有交付概念，HRBP要主動面對內部客戶，提供一站式的最后一公里的解決方案的交付的。

【HRBP發展與與戴維尤里奇】

說一下HRBP全球發展。HRBP其實歷史是蠻新，從1997年戴維尤里奇提出來HRBP理念，到2000年前后企業開始應用三支柱，2006年HRBP傳到國內，截至今年2016年，HRBP歷史還不到20年。

接下來，簡單說說美國教授戴維尤里奇和四角色經典模型。

HBRP為什么被提出來呢?源自近些年企業界、實踐界、學術界，有人對人力資源在企業存在價值持續有爭議，比較出名的是1996年《炸掉人力資源部》和2014年拉姆查蘭《拆掉人力資源》，戴維尤里奇一次又一次站出來，提醒我們關心人力資源產出和最終結果，重新去定義HR，始終站在HR這一邊，扮演了一個HR行業守護者角色。

HRBP四個角色如何理解?四大角色(戰略伙伴，變革推動，運營老師、員工支持者)大家耳熟能詳，不再贅述。關鍵一點是，請大家要注意，HR不能只是沉醉于日常工作，還要去關人力資源接下里的變化，具備更多前瞻性。

【HRBP常見的N種誤讀】

誤讀一：HRBP必須具備四個角色

這四個角色是戴維尤里奇提醒HR從業者，要能更關注結果、關注產出的理論模型，模型具體落地，HR們可以結合企業需求，可以增減角色，調整5個或6個角色，或者對角色內容加以豐富。

誤讀二：HRBP必須同時擔當四個角色

HRBP角色職責落地的時候，第一，HRBP不是一個人，而是一個團隊(虛擬團隊)去擔當的，第二，HRBP角色之間切換都是在特定場景下完成，你不可能同時擔當所有的角色去滿足員工所有需要。

誤讀三：HRBP就是人力資源轉型方向

人力資源轉型是基于所在行業變革、企業業務轉型、組織與管理轉型大背景之下的，HRBP(三支柱模型)是人力資源轉型的一個方向，目前依然還處于摸索，不代表是最終模式。

誤讀四：三支柱模式顛覆了六大模塊

從HRM到HRD，到HRBP，這些人力資源的理論發展與衍生，都是建立于前一代的HR管理的基礎積累，六大模塊是HRBP前行非常重要的基石。

誤讀五：三支柱模式適合所有的企業

所有理論落地都要結合實際的土壤。簡單的說，如果你所在公司的管理成熟度沒有到達一定階段，盲目的推懂HRBP風險是比較高的。

【HRBP適合什么樣的公司?】

HRBP適合什么樣的公司?根據我們的觀察和研究，國內推行HRBP的公司，有一些主要特征：

1、智力密集型的企業，對人才的依存度和重視度高，人力資本投入度高，典型如互聯網和科技類行業。

2、市場化程度高的企業，行業競爭非常激烈，基于市場需要企業快速反應，反之，壟斷型行業，能源、金融、地產等行業推行HRBP積極性不足。

3、業務多元化的企業，企業屬于上升階段，有矩陣組織結構，既有業務線，也有區域線，多線作戰。

【HRBP適合什么樣的人來做?】

什么樣的人適合做HRBP?如果按照標準的HRBP去要求，結合某些標桿公司的HR四個角色模型分解：

1、個人意愿度，做HRBP能持續走出舒適區，需要較強的成就動機，能夠迎接更多的挑戰。

2、知識準備度，需要儲備原來人力資源比較少覆蓋的知識，包括業務感知、財務知識、信息IT、戰略管理，以流程再造、組織變革等知識。

3、能力準備度。除了人力資源專業能力，還有一些軟性的，比如個人影響力，人際溝通力、影響力，解決復雜問題的咨詢能力等，都是BP急需的。

【HRBP在國內怎么落地的】

小編定義為三種HRBP的特征：

第一種叫政委型HRBP，標桿企業是阿里巴巴，他們把HRBP定位定義為組織成長的賦能者;

第二種是顧問型HRBP，標桿企業是華為，他們把HRBP定義為給予業務痛點的解決方案的設計和交付者。

第三種是產品型HRBP，標桿企業源于騰訊，他們把HRBP定位為產品型HRBP，基于用戶體驗員工滿意度去做HR產品設計的。

除了這三家，我們也會觀察到蠻多類型企業在做HRBP，比如制造業代表如海爾，他們在2009-2010年之前就已經在嘗試。而大部分互聯網，尤其是移動互聯網，是在2014、2015年開始做，這類型可以定位為經濟實用型HRBP。

【如何跟標桿公司HRBP去學習】

小編覺得學習兩個方面。

第一個，HRBP組織的成長。

第二個，HRBP個人的成長，他們HR如何成長，經歷了哪些波折，他們HRBP的成長其實也不是一帆風順的，所謂成熟管理度，就是他們試錯足夠多，才能出來今天的成熟。

另外，不要忽略這些標桿公司他們組織轉型所面臨的機遇和情景，比如阿里巴巴政委是有提前的，我們不能只看見說因為看了電視劇，另外一個角度是不得已而為之，又比如華為，做HRBP有個叫人才起點，員工齊平線不一樣，所以華為更適合外企式的管理風格，阿里巴巴更適合用簡單粗暴的銷售管理風格。

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