HRBP的工作涉及多個HR專業模塊，集團總部各COE模塊經常發郵件向HRBP下達新的任務，而且無論事情大小，都會加個“緊急重要”的標簽，并設定一個最后的期限，而這個期限就是三四天之后，有些項目性工作最長的也就是預留兩個星期給HRBP，這往往已經是完成事情所需時間的最低限度了，HRBP需要一開始就快跑才能把事情完成，所以興興需要喘氣快跑才能如期到達終點。

最讓興興痛苦的是，自己正在做的更重要的事情或能夠給業務創造價值的事情，經常被這些常規性的基礎工作打亂或干擾。所以，有什么辦法能夠既有條不紊地高質量完成這些基礎性工作，又能專注而連貫地完成創造價值的增值性工作呢?

興興想：“預則立，不預則廢。提前做準備是最好的辦法。”他分析了一下這些常規性的工作，都是有一定時間規律的(從一年中某一個月份開始，所持續的時間也是基本穩定的)，每項工作的方法論也是基本確定的，這些工作可以做成一個年度工作沙盤，只要打一些提前量，比總部COE提前一些開始準備工作，就能很從容且高質量地完成任務了。

為了更好地把握工作重點，興興區分出常規性工作和增值性工作。常規性工作是每年必定在一定時間內開展的工作，比如人力資源預算、組織調整、績效合同書的簽訂、績效考核、調薪、干部考察與調整、員工職級與薪酬調整、任職資格認證、校園招聘，它更多是集團總部下達的任務，它是保持組織正常運作的基礎，能確保組織、人員、氛圍方面得到持續的優化和提升。

常規性工作對于集團每個部門都是必要的，它不體現各部門的特性或者只是有細微的量上的差異。這些工作很重要，特別是在開始做的時候，但如果逐步納入正常軌道成為每年按程序必做的工作，其邊際效用就會遞減，在帶給組織更大的增值方面有所不足，需要其他更多的增值性工作來補充。常規性HR工作反映了一個公司基本的HR架構與HR運作流程。

而增值性工作，是根據不同組織規模、發展階段與業務特點而有較大差異的，這也是HRBP需要進行因時因地制宜的方案設計的部分，需要花最大力氣去吃透組織特點、業務痛點，從而提出集成性的方案，并與業務主管及公司領導溝通達成一致的部分。

興興想，對于增值性的工作，不能為了做事情而做事情，而要首先想清楚做什么，為什么做的問題，這些事情的出發點應該是業務的目標、業務和組織的痛點，以及業務、組織與業界最佳實踐的差距分析，以及對未來環境的預判，這些事情的完成可以給業務創造價值。這些工作應該是從業務中來，到業務中去。

興興考慮的計劃如下：

常規性工作：組織調整、人力資源預算、績效合同書的簽訂、績效考核、調薪、干部考察與調整、員工職級與薪酬調整、任職資格認證、校園招聘。

增值性工作：組織診斷與管理優化、員工滿意度調查、核心員工識別與激勵、領導力提升項目、人才梯隊建設項目(包括對干部后備人員的例行審視)、員工溝通與組織氛圍改進、基層管理者的HR管理(手冊與培訓)、業界競爭分析。

從以上內容可以看出，這些增值性工作并非只是單一的某個模塊，而是更加集成化、整合化，更致力于達成組織的目標及創造業務價值的工作。興興能夠按照這個思路去考慮，是因為他看到了業界HR變革的趨勢——HR工作越來越往組織目標、業務價值的角度去闡述、歸集、升華，訴求會更加聚焦、更加明確。而落實到HR關鍵任務上的，越來越不再是人力資源條條框框的模塊，而是與本組織的目標、業務特點、階段特性與發展方向，以及組織的目標、人才特征、內外部環境等結合得更加緊密，能反映出它們的特點的工作。

為了增強對增值性工作的落實程度，興興在HR團隊內設立了關鍵任務跟蹤表，每周對關鍵任務的進展情況進行定期審視。

興興一直對HR專業的發揮比較關注，他意識到HR工作已經從以前的以專業體系構建為核心的解決問題型的人力資源管理，逐步轉到以價值創造為核心的支撐組織型的人力資源管理。只要圍繞業務戰略與組織目標，HR的方法、手段與路徑是靈活可變的，且“殊途同歸”。

興興感覺到，采用HR工作沙盤之后，工作時更加胸有成竹了，這項工作的意義，相當于規劃好了一年工作的主線，并設定了工作中的優先級。以前興興開展工作，就如同練武中隨意伸出的一拳、一腿，而有了工作全景圖，相當于有了一套組合拳。有了工作沙盤，就像找到了工作中的“抓手”，有了切入點、落腳點。

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