Q1：大家為什么都在用HRBP?

原因是傳統的人力資源職能太重，流程太長，效率太低，無法滿足業務需求。

Q2：HRBP最大特征是什么?

接地氣!接地氣!接地氣!如果HRBP不下沉一線，跟業務并肩作戰，HRBP只是花架子。

Q3：HRBP到底有什么用?

1.對接業務：成為業務部門與人力資源部門的接口人。

2.解決員工問題：解決員工各種共性和個性問題。

3.助力管理者：成為業務搭檔，幫助管理者成長。

Q4：那些人最適合做HRBP?

一種是業務轉過來的，二是HR部門最懂業務的，比如招聘出身的，能夠拿結果的HR。

Q5：怎么才能做好一個HRBP?

關鍵兩個特征，一是耐撕，人既親和還皮實，一是扛造，人既聰明又專業。

Q6：HRBP在業務線要解決所有的問題?

簡單問題自己搞定，復雜問題，HRBP作為接口人，引導業務部門找到問題終結者。

Q7：一個HRBP能支持多少員工?

看BP自身能力和業務復雜度，小BP支持50-80人已忙得不得了，中BP一般支持100-200人，大BP有團隊支撐，500人以上。

Q8：企業怎么轉型HRBP?

大型企業在業務部門直接設置HRBP崗位，而中型企業的HR定期派到一線部門蹲點，而小型企業HR首先具備HRBP意識。

Q9：HRBP有理論支持嗎?

美國密歇根大學教授戴維尤里奇，1997年著作《人力資源最佳實務》提出HRBP理論。

Q10：HRBP怎么發展起來的?

1997年尤里奇提出理論，2000年世界500強紛紛實踐，2005年引進國內，華為是最早吃螃蟹的。

Q11：HRBP和三駕馬車什么關系?

HRBP在一線作戰，COE在后面做參謀，SSC屬于后勤和通訊保障。

Q12：HRBP模式適合于什么樣的公司?

簡單的說，主要有三個特征

1.競爭性：公司或核心業務處于充分市場競爭領域，比如說部分壟斷性國企、軍工企業、科研院所、事業單位、農林工礦等類型企業不太適用，因為他們人力資源還處于人事階段。

2.增長性：公司核心業務快速增長，需要人力資源快速且有效的強力支撐和服務。如果公司處于孵化期或處于并購重組期不太適用這個模式，因為他們對人力需求也是處于比較弱的階段。

3.規模性：公司從單一業務擴展多元化經營，或開始跨區域運作，組織架構趨于矩陣式的事業部組織，傳統HR模式無法有效滿足，如果公司單一業務且沒有分區域運營，采取傳統的人力資源部門支持反而效率是最高的。

Q13：HRBP模式有多少企業在用?

根據國內國外情況分開說：

1.國外情況：據HAY GROUP前兩年一項調查，超過43%的高績效組織(500強)推行HRBP模式。

2.國內情況：根據我們這兩年實地調研，BAT、華為、聯想、海爾等標桿企業早早就實施這種模式，現在既有新興的互聯網與科技行業、也有傳統制造業，并陸續滲透到房地產、金融行業等更多傳統行業。

HRBP在業務線具體要做什么?

HRBP主要要兼顧三大類型工作：

1.事務型工作：需要動手跑腿就能搞定的工作，即便有SSC支撐，在業務單元，HRBP總歸還是各種七零八碎的事，比如特殊員工異動手續辦理。

2.策略型工作：需要動腦和動嘴的工作，需要協調關系運作內部資源。需要抻一抻想一想，比如一下子要招好幾百人的項目型工作。

3.戰略型工作：需要走心用心的工作，具有一定的前瞻性。比如你去判斷公司和核心業務在未來三年到五年要達到什么樣的目標，現在的團隊能力、氛圍和價值觀如何去匹配。

Q14：HRBP到底跟誰匯報?

不同架構不同企業的管理文化千差萬別，主要的匯報路徑：

1.業務線匯報：一般情況，如果是區域型HRBP，跟區域老大匯報，如果是業務線HRBP，往往跟事業部老大匯報。

2.人力線匯報：屬于HR體系垂直匯報線，小HRBP跟大HRBP匯報，大HRBP向區域/總部HRVP匯報。

3.雙線或多線：跟HR體系在公司歷史沿革有關，比如新成立、重組并購的業務單元，可能有業務線、區域線、專業線交叉混合的。

Q15：HRBP怎么才算跟業務部門真正對接?

需要在四個地方無縫對接：

1.目標體系：HRBP在業務部門的核心作用是什么，具體體現就是HRBP要不要背業績指標，自帶的人力資源指標是什么樣的?

2.匯報關系：HRBP和業務搭檔是什么關系，是制衡關系還是依附關系?HRBP最終是向事業部總經理匯報還是HRVP匯報?

3.工作流程：屬于人力資源問題HRBP直接解決，屬于業務問題的業務經理解決，交叉領域的到底怎么解決，協商不一致怎么辦?

4.信息系統：HRBP要深入業務要介入核心業務系統，反過來，業務線也要掌握更多人力資源信息，兩個信息系統的對接和權限調整也是要考慮的。

Q16：HRBP落地的最佳姿勢是什么?

有幾個關鍵步驟：

1.土壤分析：都是種水稻，南方可以種兩季，而東北只能種一季。HRBP模式在大型企業和中小企業、在創業型企業和傳統家族企業模式自然不同。

2.看準節氣：都是種棉花，華中地區“清明前，好種棉”，蘇浙皖一帶是“要穿棉，棉花種在立夏前”。HRBP在企業推行要挑好時候，太早容易夭折，太晚趕不上趟。

3.精選種子：好的雜交種子自己孵化不出來，常規種子產量太低。因此，HRBP“種子”也要來自更多非HR出身的伙伴，還有來自外部的標桿公司，僅靠現有HR團隊近親繁殖出不來好的BP種子的。

4.翻土播種：翻土能讓土壤松軟，保持透氣性，雨水容易保留在土壤里，便于種子扎根和發芽拱出地面。HRBP要企業在“播種”前松土，純靠HR自身野蠻生長，基本都是失敗告終。

Q17：HRBP落地常見痛點是什么?

有三個典型痛點：

1.信任度不足：很多業務部門對HRBP，有一種觀望或者提防的心態，這個痛點很痛，短期內還不太好突破。

2.目標不清晰：HRBP的工作目標不應該只是服務型的，但大部分的HR卻一直從事的是事務型工作HRBP如何從服務BP變成策略性BP，有很多路要走。

3.能力跟不上：HRBP全模塊支撐能力不是一天長出來的，HRBP的能力生成，需要快速找到解決方案。

Q18：國內落地成功的HRBP有那些企業?

值得推薦的有兩家：

一、華為HRBP版本：推薦理由，這是國內企業學習外企然后內化HRBP最佳范本之一，華為每年在人才管理和人力資源投入比重為國內罕見，輸出成果斐然。

二、阿里政委版本：推薦理由，這是國內土生土長的HRBP模式代表，從阿里構建的商業模式到企業文化，到阿里價值觀到阿里政委體系，都是較多的獨創性。

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