近些年很多企業都開始設立HRBP的部門或崗位，但HRBP工作應該怎么去做才能做好，絕大多數的企業都處在探索之中，而且幾乎所有剛進入HRBP領域的人都存在著這樣或那樣的困惑。

下面這8個問題，是你在轉型成為HRBP的過程中，需要深入思考的。

HRBP如何做好自身定位?

困擾你的首要問題可能就是定位問題了。以前做招聘專業模塊時，你的任務是把領導交待給自己的招聘模塊的工作做好，并建立和完善招聘體系，扮演的是專業模塊開發與執行的角色;溝通的對象一部分是內部HR(各事業部內的HR人員)，一部分是業務主管(主要與他們對接招聘流程性工作)，還有就是外部的供應商。而現在，你要面對事業部的高層領導、中基層業務主管以及廣大員工，這就意味著，溝通對象的范圍大大擴大。

HRBP做哪些事情才能體現自身價值?

現在的你，不僅要解決業務主管、員工提出的各種人力資源方面的訴求，還要完成從上一層組織(集團總部)安排下來的人力資源工作，以及事業部HR團隊自身提出的工作，而人的時間、精力和資源都是有限的，應該有篩選、有重點地開展工作。而怎樣選擇，就存在一個選擇的標準問題，這個標準就是——體現HRBP這個崗位的核心價值。

做有些事情，能夠對業務產生更大的價值，更能夠幫助業務成功，更能體現HRBP的自身價值，也更能幫助HRBP自身職業成功。

HRBP應該怎樣與業務溝通?

也許，你深感與業務溝通的難度比以前大大增加，以前的對接與溝通只是關于某些HR流程的執行工作，現在溝通的層次、深度都與以前有很大不同。

現在你在溝通方面碰到的問題可能是：怎樣在短時間內贏得業務主管的信任與支持，樹立自身的形象并建立起影響力;怎樣快速掌握業務部門的語言與業務流程，從而能夠與他們進行充分深入地溝通，挖掘出他們對人力資源的深層次的訴求，并通過HR策略與措施去匹配;怎樣處理不同業務部門關于人力資源方面的矛盾與沖突等。

HRBP需要培養哪些獨特的思維?

現在的你面臨的一個很大的挑戰是工作思維的轉變，以前的工作思維是從專業管理的角度出發的，相對比較容易，因為自己本身就很熟悉本模塊的工作。

而現在，這種思路行不通了，因為業務部門很可能不接受這種思路，通過這種思路規劃出來的HR工作很可能不滿足業務需求，業務就不會配合與支持，所以怎樣轉換思維，以業務需求、痛點及外部宏觀環境為出發點，再由外而內地對HR工作進行規劃，這樣規劃出來的工作也許更能匹配業務的訴求。以前的工作就像是“公共服務”，現在的工作就像是“私人定制”，這種轉變還會帶來思維與行為的轉變呢。

HRBP需要具備哪些核心素質和能力?

通過這段時間的工作體驗，你可能會明顯感覺到HRBP需要某些特別的素質與能力特征，而一下子卻很難說清楚。而明確的素質和能力的要求，能夠幫助HRBP去審視自身，同時可為HRBP的進一步成長與發展提供動力，所以這是非常重要的。

市面上相關的書籍也是寥寥無幾，更多的是停留在理論的分析上，缺乏實證的介紹，特別是缺少有HRBP經歷的專業人士的經驗分享。也許你也會想，HRBP可能是個新生事物，在中國更是處于起步期，所以自己要承擔起“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”的任務了。

HRBP需要掌握哪些知識與技能?

做了HRBP后，也許你深感自身知識與技能的缺乏，需要在短時間內補充大量的各專業模塊的知識，提升HR專業技能。除了其他模塊的HR專業知識與技能，是否還需要其他學科的知識呢?因為你會感到HRBP處理的工作非常綜合，只有HR的知識技能是不夠的。

因此，HRBP群體很需要一個系統化、結構化的知識、技能清單，讓HRBP們能夠有的放矢地去學習、提升。

HRBP怎樣做好自身HR團隊的管理?

你可能也管理著一個小規模的團隊，而且HR團隊的士氣、內部的組織氛圍如何，影響著更大組織范圍內的氛圍。“打鐵還得自身硬”，所以HRBP要首先致力于做好HR團隊的管理工作，包括績效管理、能力建設、氛圍管理等方面。興興一直在尋找合適的團隊管理方面的工具和方法論，用來指導他做好HR團隊的管理。

HRBP應該怎樣做好自身的職業生涯規劃?

你和每一位職場人一樣，都很關心自己的職業生涯發展，并且經常在思考這個問題。從專業模塊HR到HRBP的轉型，讓你更加注重思考這個問題：未來自己應該何去何從?

HRBP需要特定的素質與能力，你是否評估自己是否適合長期從事HRBP崗位，“進退”之道如何。如果“進”，能夠發展到什么崗位;如果“退”，能夠退到什么崗位?

如果能很好地正視并解決這幾個問題，你會發現，HRBP之路確實是一條非凡之路。

為什么這么說呢?

首先，HRBP會獲得“從零開始”的嶄新視野與感受，你對公司戰略及業務的理解與認識，將達到以前從未所及的高度與深度，而這也將成為你在HRBP崗位上做得好或不好的前提條件。

HRBP是否能產生有價值的觀點，是否能做出有效的行為舉措，很大程度上都取決于對戰略與業務的洞悉程度。所以，在這條路上，HRBP的成長是無極限的。

其次，HRBP面臨著一個前所未有的思維轉變，就是由基于專業體系建設與開發的“從我出發”的思維，轉變為解決實務問題、創造業務價值的“從他出發”的思維。

這種思維有成熟的方法論可以借鑒，就是IBM的業務領先模型，它提供了從戰略到執行的解碼思維，但對這個模型、這種思維的參透與運用卻是“非一日之寒”的，需要日漸修煉而見長，筆者也是涉之皮毛，有所體悟，但仍需躬行不倦。這種從戰略到執行的思維培養過程是異常艱辛的，幾乎是一遍又一遍的糾正與強化，在一次次的自我掙扎與反思中、在被業務部門質疑與提醒中，才能形成一種思維的慣性，走上一條比較正確的道路。除了從戰略到執行的思維，還有從現象到根因，再到HR解決方案的思維，也是需要HRBP去不斷學習、踐行，類似的思維方法還很多，在某種意義上說，HRBP也是在走一條哲學思辨之路。

最后， HRBP面對的人和事，都將得到極大的擴展，這種鍛煉給HRBP的收益是巨大的。

先說“人”的層面。從高層領導，到中基層的業務主管，再到廣大的普通員工，HRBP都需要面對來自這些人的訴求與壓力，可以說是“上擠下壓，左搓右揉”，這對于剛步入HRBP之路的新人來說是一個極大的挑戰。因為“眾口難調”，HRBP需要練就“八面玲瓏”的功夫，對不同的對象采取不同的溝通策略，同時又需“以不變應萬變”，在守衛好HR的基本原則與“紅線”的前提下，盡可能靈活地去滿足各種群體的訴求，才能調動起盡可能多的人的積極性，參與和支持HR的工作，去推動組織與人才的發展，提升組織的氛圍。

我們再看“事”的層面。HRBP要面對的事情可謂紛繁復雜，大到公司人力資源戰略，中至各HR專業模塊的工作，小到解答每一位員工的疑問，更有一些非嚴格界定為HR領域的偏行政性的工作，可能都會落到HRBP的頭上，需要HRBP去參與或解決。而HRBP的時間、精力、能力與資源都是有限的，如何把握重點，抓住主要矛盾，有的放矢地投放資源，這無疑是在考驗HRBP的能力、毅力、決心與耐心。

以上的種種，既是挑戰，更是機遇，因為HRBP將從中獲得極大的個人成長與發展的空間，包括對業務、對組織、對人、對HR專業的深刻理解，以及應對各種局面、各種事情的能力與經驗，HRBP將從單一、“偏科”的軌道進入綜合、全面發展的軌道。這種鍛煉對于HRBP自身的發展自然是有莫大幫助的，甚至可以練就“無所可不為”的本領，因為經過重重歷練的HRBP既懂戰略，又懂業務，更懂HR專業，為人處事也成熟圓融，自然做什么事都游刃有余、迎刃而解，何嘗不是極大地拓展了HRBP的職業發展空間。

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