讓我們回顧下1990年代，互聯(lián)網(wǎng)科技爆炸般發(fā)展，信息管理(information management)大行其道，大家也開始聽到CIO(Chief Information Office)首席信息官這樣的職稱。CIO不同于一般的信息技術(shù)部門的主管，而是已經(jīng)進入公司最高決策層，相當于副總裁或副總經(jīng)理的地位。

企業(yè)為什么要設(shè)這么高層級的CIO職位來管信息呢?抽象地看，不論企業(yè)的其身處哪個行業(yè)，都是一個信息不斷產(chǎn)生、傳遞、分析、儲存到最后刪除的過程。對信息進行很好的管理，就是對企業(yè)的運營有一個很好的管理。

HR也是同一個概念：企業(yè)要靠人來運作，對人進行很好的管理，就是對企業(yè)的運營有一個很好的管理。

那時候，『信息管理』可說是顯學(xué)，暄騰一時。我印象很深刻，這類課程，開宗明義就會提到：『信息管理工作者的重要角色之一，就是要成為企業(yè)的Business Partner』——那時候我想，說的實在是太對了。

然而，我現(xiàn)在認為，不論你的專業(yè)是市場、銷售、研發(fā)、品管、HR、財務(wù)管理、法務(wù)….等，BusinessPartner都是你都應(yīng)該扮演的角色。

而且，直到現(xiàn)在，我尚未聽過任何在事業(yè)部配置了Information Business Partner這樣的崗位。我擔(dān)心是自己孤陋寡聞，還特別百度、谷歌了一下，確實也沒看到類似的IBP職位。

企業(yè)的共享職能很多，除了HR之外，還有財務(wù)管理、信息管理、法務(wù)管理…等等，到底為什么現(xiàn)今的企業(yè)獨有HR 發(fā)展出HRBP這個職位?我想，有幾種可能性：

可能1.為了強調(diào)扮演好BP的角色，所以事業(yè)部配置的HR，名為HRBP。

這種可能性有，但是不具正當性，理由如下：

(1)不論任何層級的HR工作者，都是BP

Center of Excellence/Expertise老師中心、Shared Service Center共享服務(wù)中心的HR人員，在設(shè)計制度、系統(tǒng)與提供共享服務(wù)的時候，一定必須同時扮演好BP (HR Business Partner)商業(yè)伙伴的角色，才能做好他們?yōu)槠髽I(yè)服務(wù)的工作，換句話說，不只是在事業(yè)部配置的HR才需要扮演業(yè)務(wù)伙伴的角色。

(2)卓越的企業(yè)中，每一個員工都應(yīng)該是BP

如果你問我，HR去掉BP這個內(nèi)涵(通常是HR基層)，是不是只能算是人事行政作業(yè)人員，我會回答：實務(wù)上可能是的。但是，我想現(xiàn)今企業(yè)在發(fā)展愿景與文化時，不會有任何一個領(lǐng)導(dǎo)者，拒絕『每一個員工都是我們的業(yè)戶伙伴(Business Partner)』這個理念。

(3)實務(wù)上已采用雙向匯報體系，賦予BU負責(zé)人對下屬HR有績效考核權(quán)限，來確保HR為事業(yè)部BU服務(wù)的主動性、配合性。

可能2：創(chuàng)造一個新的HRBP職位， 獨立現(xiàn)有派駐在事業(yè)部的HR組織之外，以HR專業(yè)加上生意頭腦，聚焦在事業(yè)部的商業(yè)支撐。

我覺得整個可能性不大，也不符合實務(wù)，理由如下：

(1)很難定義HRBP與既有COE、事業(yè)部HR部門負責(zé)人的分工

HR戰(zhàn)略、系統(tǒng)、制度通常已經(jīng)在COE(在中小企業(yè)通常是HRD)搞定了，事業(yè)部HR部門負責(zé)人則負責(zé)本地化的制度調(diào)整、執(zhí)行。在與現(xiàn)有HR體系(包括shared service center)并存時，HRBP的崗位到底該負責(zé)什么HR功能，似乎找不到一個明確的定義。

如果明確定義出能一個HRBP的職責(zé)，有沒有可能我們涉入了一個常見的組織設(shè)計陷阱—過度分工?

(2)整合商業(yè)支撐資源來達成商業(yè)目標，本來就是BU總經(jīng)理的責(zé)任

BU總經(jīng)理如果太忙，實務(wù)上通常以設(shè)立VP或是VP層級的特別助理，來協(xié)助BU總經(jīng)理解決重大運營管理事務(wù)。此VP層級崗位評價可能稍低于事業(yè)部總經(jīng)理、高于事業(yè)部內(nèi)HR部門主管，在Ram Charan定義的領(lǐng)導(dǎo)梯隊中，屬于事業(yè)部副總層級，其管理范圍不限于單一共享職能部門，必須同時管理其他成本中心(例如：HR、品質(zhì)管理、法務(wù)、客戶服務(wù))，這樣的領(lǐng)導(dǎo)人才極度稀缺，Ram Charan認為必須從基層主管計劃性培育起。事業(yè)部VP培育成功，才能晉升為事業(yè)部總經(jīng)理。

(3)職場上極度稀缺這種人

一個工作5-10年的專業(yè)經(jīng)理人，如果同時有HR專業(yè)與商業(yè)頭腦，通常已經(jīng)自己創(chuàng)業(yè)做HR獵頭或是管理咨詢。其收入應(yīng)該是HRBP的兩倍以上(以年薪30萬的HRBP崗位計算)。

可能3：事業(yè)部的重大HR項目交由HRBP負責(zé)，例如BSC項目。

我認為此理由存在，但不符合實務(wù)，理由如下：

(1)實務(wù)上會在總部COE設(shè)置『HR項目經(jīng)理』

根據(jù)項目管理需要，『HR項目經(jīng)理』短期派駐到事業(yè)部，以高度HR專業(yè)，協(xié)助事業(yè)部的HR主管，在事業(yè)部內(nèi)推行重大HR項目(組織變革)。項目結(jié)束后，『HR項目經(jīng)理』回歸到總部COE，或再派駐到另一個區(qū)域或是事業(yè)部。『HR項目經(jīng)理』這個角色很辛苦，有時候會外包給咨詢公司。

(2)HR模塊很難全部專精

很難找到一個HR，能夠精通每個HR模塊，長期在事業(yè)部推行各種不同專業(yè)的HR重大項目。

可能4：提高派駐在事業(yè)部HR主管的職位等級(職位評價)，所以自己設(shè)計了HRBP這個比傳統(tǒng)事業(yè)部HR主管更高職等的職位。

我認為這個可能性最高，原因如下：

(1)更多的薪資預(yù)算，招聘更好的HR，引起事業(yè)部主管對HR的重視

事業(yè)部負責(zé)人通常聚焦在業(yè)績，以銷售為王，不重視、甚至討厭HR等后勤單位，對于HR的人才力不重視。(當然，專業(yè)的HR理解這種BU負責(zé)人其實并不具有擔(dān)任事業(yè)部總經(jīng)理的資格，至多只有總監(jiān)的能力。)如果有腦袋更靈光的HR，通常能為BU總經(jīng)理提供更好的服務(wù)，BU總經(jīng)理也將更配合COE推行一致性的HR政策與制度，作為一種回報的默契。

(2)更多的薪資預(yù)算，招聘更好的HR，提高HR團隊的素質(zhì)

這是每個功能最高主管的潛在愿望，即使沒有必要!(注意：當你漫無目的地提升自己團隊素質(zhì)的時候，你已經(jīng)不是Business Partner了，所以，你招來的HRBP也很難是個BP)

(3)球員兼裁判

HR負責(zé)人自己設(shè)立的HRBP崗位名稱，通常沒有人會質(zhì)疑或反對。(以免得罪了HR主管，以后自己的組織設(shè)立職位就不容易通過了)

環(huán)球網(wǎng)校小編友情提示：以上是環(huán)球網(wǎng)校HRBP頻道為您整理的HRBP是必要崗位設(shè)計，還是一種敬業(yè)精神?更多HRBP相關(guān)復(fù)習(xí)資料、模擬試題，請您點擊下面按鈕進入題庫免費下載。